Imposible de evitar en la red: los falsos sitios diseñados para dañar la reputación corporativa

Al mejor cazador se le escapa la liebre. El Bank of America víctima de un sitio trucho y una falsa informacióin de prensa que se le atribuye

Hoy, 18 de abril de 2012, un comunicado de prensa supuestamente auténtico sostuvo que el Bank of America había puesto en marcha una nueva campaña publicitaria llamada “Your Bank of America”. Utilizando el logo, la tipografía y los colores del banco, la información de prensa dió cuenta que la institución estaba realizando una compulsa para averiguar cómo debiera ser el banco para que pueda ser de ayuda a los Estados Unidos.

Una carta supuestamente del CEO, Brian Moynihan, firmada supuestamente por él y publicada en el sitio yourbofa.com, supuestamente del banco, ponía en boca del ejecutivo que “Hoy en día, es el momento de reconocer que nuestro Banco ya no está funcionando”.

Inmediatamente el banco declaró que la información para la prensa era una falsificación. El momento para activar la web trucha no fue casual. Mañana, el banco informará los resultados del primer trimestre.

Aunque nadie asumió la autoría, el falso sitio yourbofa.com tiene varias páginas en las cuales desarrolla los argumentos clásicos que vienen siendo esgrimidos contra el banco por el movimiento de protestas Ocupas Wall Street.

Más allá de varios comentarios sarcásticos sobre el tema de las hipotecas y criticas relacionadas al no pago de impuestos en 2010, año en que el BofA cerró su balance en rojo, el sitio centró su ataque sobre los programas de financiación de la entidad a la actividad minera del carbón. El Bank of America es uno de los mayores inversores en este mercado y ha prestado miles de millones de dólares a compañías que buscan construir nuevas plantas de energía basadas en ese mineral (muy discutidas por su nivel de polusión).

De 2007 a 2009 y justamente por este motivo, el banco fue objeto en los estados de  California, Florida, Massachusetts, Carolina del Norte, Oregon, Tennessee, Texas y Virginia, de más de dos docenas de protestas organizadas por un sinnúmero de ONGs (Mountain Justice, Rainforest Action Network, Coal River Mountain Watch, Appalachian Voices, Rising Tide North America, Mountain Justice Summer, Student Environmental Action Coalition, Energy Justice Network, Blue Ridge Earth First!, Rising Tide North America, Rising Tide Boston, City Life/Vida Urbana y Everglades Earth First!).

A raíz de la fuerte presión la entidad crediticia anunció en marzo de 2007 una iniciativa de 20 mil millones de dólares para  el “apoyo al crecimiento de la actividad empresarial ambientalmente sostenible para hacer frente a los cambios climáticos globales“. Sin embargo, el Rainforest Action Network, denunció que solo menos del 2 por ciento de los activos del banco estaban comprometidos a combatir el calentamiento global y que la entidad aún mantenía significativas inversiones en la industria del carbón.

Tratando de apaciguar a sus stakeholders, en diciembre del año siguiente el banco anunció una nueva política de inversiones para promover el uso responsable de carbón consistente en la eliminación gradual de la financiación para las empresas cuyo “método predominante de extracción de carbón sea a cielo abierto” lo que fue elogiado por los ambientalistas. Sin embargo al mismo tiempo aumentó fuertemente la financiación de proyectos relacionados con la extracción y el almacenamiento del mineral lo que redujo la reconciliación con sus stakeholders más críticos a un acuerdo tácito de convivencia efímero.

El 8 de marzo pasado, durante una presentación de Moynihan, activistas plantearon las mismas cuestiones. Esta vez la protesta, en la que un reducido número de mujeres se quitaron las camisas al grito de: “Bust up Bank of America before it busts up America” (Terminen con el Bank of America antes que él termine con los Estados Unidos), fue convocada por las organizaciones Super(S)heroes, Women Occupy, Codepink, Rainforest Action Network y Public Citizen (más aquí). La acción no logró mas que generar algunas risas entre los asistentes.

Según The Wall Street Journal, una llamada telefónica realizada al número consignado en la falsa nota de prensa del falso sitio web, fue respondida por un tal Guenther Bengo que dijo haber hablado con una colaboradora del área de comunicaciones corporativas del banco, diciendo que “ella me informó que allá todo era un caos (a ‘snafu’)”.

En una segunda llamada realizada por el diario, la persona que atendió dijo trabajar para una “nueva compañía llamada yourbofa.com” y que había trabajado ya para “un número importante de grandes empresas en su campaña para mejorar su posición” (sin aclarar a que posición o a la de quién se refería). También sostuvo que este – yourbofa.com – era su mejor cliente y negó todo vínculo con cualesquiera de las organizaciones de activistas mencionadas.

Según el WSJ el objetivo de la campaña orquestada por la web apócrifa contra el BofA es a todas luces lograr que los contribuyentes estadounidenses hagan presión para que se cierre el banco.

En una página interactiva el sitio insta a sus visitantes a crear un anuncio propio para el banco, burlándo así la campaña en curso del Bank of America en la cual diferentes personas de la institución, explican por qué ellos bancan al banco. El sitio sugiere a sus visitantes escoger una entre varias profesiones típicas, así como una gran pila de dinero, un mapa de los EE.UU. y una vivienda hipotecada para crear y diseñar su propio aviso publicitario.

El caso del Bank of America indefectiblemente nos remite al del blog “trucho” realizado por la consultora Edelman para su cliente Wal Mart en 2006.

El 27 de septiembre de ese año apareció en la red un simpático y muy campechano blog llamado “Wal-Marting Across America” en el cual una tal Laura y su pareja Jim relataban sus experiencias en el viaje inaugural de su nueva casa rodante. Con notas de color daban cuenta de historias de vida con las que se tropezaban en su viaje desde Las Vegas hasta Georgia durante el cual pudieron estacionar gratuitamente en las playas de estacionamiento de las tiendas Wal-Mart.

Pero las historias de vida no eran las de cualquiera. “Casualmente” la mayoría de ellas se referían a empleados de Wal-Mart que los blogueros supuestamente conocieron a partir de la visita a las tiendas donde paraban. Desde simples vendedores a ejecutivos a quienes sin excepción les encantaba trabajar para la cadena de hipermercados. Como sostuvo un articulista, “Cualquiera que esté familiarizado con Wal-Mart y su reputación de ser muy tacaño con los salarios y beneficios, debería haber sospechado desde el incio de la intención de este blog”. De hecho, algunos críticos fueron tan escépticos que se preguntaban si Jim y Laura eran reales. No lo eran. Todo había sido parte de una campaña orquestada por la consultora. La blogosfera se indignó y todo salió a la luz, no porque las historias y el blog fueran malos, sino por el engaño.

Los medios convencionales, como suele suceder, se hicieron eco de la historia y Edelman tuvo que salir a disculparse. En casa de herrero…

El daño que la consultora -que se supone fue contratada para lograr lo opuesto-  le causó a la ya mediocre reputación de Wal Mart fue sintetizado por BusinessWeek en su artículo del 8 de octubre de 2006: “La historia de cómo empezó el blog revela la desesperación de Wal-Mart por encontrar personas que tengan algo positivo que decir acerca de la compañía “.

La reputación se gana a través del vinculo emocional con los públicos.

EL PROBLEMA REPUTACIONAL DE FACEBOOK Y SU RECIENTE  IPO 

Cerca de 850 millones de personas usan Facebook cada mes y alrededor de 480 millones lo hacen cada día. Con semejante nivel de usuarios, uno pensaría que que la red social preferida en el mundo occidental no sólo es una empresa de muy alto perfil, sino también una de las de mayor reputación.

Pero ese no es el caso de acuerdo con las conclusiones de Harris Interactive, una compañía de investigación en el área de las comunicaciones sociales con oficinas en Nueva York y con más de 750 empleados. A mediados de febrero pasado la compañía dio a conocer los resultados de la investigación con los cuales estableció su 13 º Ranking de Reputación que mide el nivel de prestigio que los consumidores asignan a las empresas en los Estados Unidos.

Este año Harris tomó por primera vez una muestra de 17.000 norteamericanos para que eligiesen las empresas que según ellos son las de más alto perfil, es decir las que a diario son las más visibles. Luego pidió que calificaran las mejores 60 de acuerdo a 6 atributos: el atractivo emocional, la calidad de los productos y servicios, el nivel de responsabilidad social, la visión y el liderazgo, el ambiente laboral y el desempeño financiero.

El ranking resultante fue liderado este año por Apple como la compañía de mayor reputación en los Estados Unidos, seguida por Coca-Cola, Amazon.com y Kraft Foods.

Al igual que el año anterior Facebook ni siquiera logró clasificar en la lista de las 60 empresas más visibles, lo cual es sorprendente para una compañía que el pasado 1° de febrero y a 8 años de su fundación realizó su oferta inicial de acciones en la bolsa de valores (IPO), es decir que dejó de ser una empresa privada para vender acciones que cualquier persona puede comprar. Durante la primer semana recaudó nada menos que 5 mil millones de dólares, sumando cuatro veces el valor de mercado que logró Google cuando hizo lo propio el 19 de agosto de 2004. La capitalización de mercado de Facebook, es decir el valor de la empresa calculado en base a la cantidad de acciones emitidas por su valor en el mercado, asciende ahora a 100.000 millones de dólares, un salto cuántico comparado con los 23.000 millones de Google cuando hizo su IPO. Vale la pena recordar aquí que Facebook tuvo el último año ingresos por 3.800 millones de dólares y ganancias por 1.500 millones. Eso significa un nivel de rentabilidad del 39,4 por ciento! Usualmente una empresa puede calificarse de exitosa cuando tiene un margen bruto del 15 por ciento.

Con tamaña cartera de usuarios, tan impresionante valuación de mercado y semejante resultado antes de impuestos ¿cómo puede ser entonces que Facebook ni siquiera haya figurado en la pole position del ranking norteamericano de reputación?

Por de pronto hay que diferenciar entre lo que es el éxito del negocio y la reputación. Si bien está científicamente comprobado que las empresas de mejor reputación hacen mejores negocios que las que no tienen un prestigio ganado, el carácter no es transitivo. No necesariamente las que hacen mejores negocios son las compañías que tienen una mejor reputación. Como se ve, no todo es cuestión de dinero. También el cartel de Sinaloa gana mucho.

Facebook vale 100 mil millones de dólares no por su valor REAL sino por su valor POTENCIAL. Es decir, por el volúmen de negocios que puede generar en un futuro. ¿Y cuál es ese negocio? Facebook no es únicamente la Red Social mas usada en el mundo, también es una plataforma de aplicaciones que puede rivalizar con Android de Google y actualmente sistema operativo de muchos smartphones y con el iOS de Apple. Además posee un negocio de publicidad muy rentable que explota la base de datos mas grande y completa de personas del mundo. Y, como si esto fuera poco, cuenta con una de las concentraciones de talento mas notables de toda la industria. Todos estos factores unidos hacen pensar que su valor no puede mas que subir de manera tremenda en el futuro, de ahi esa valoración gigantesca que se ha hecho de la empresa.

Sin embargo entre los analistas de mercado y financieros no hay consenso absoluto y la justificación del valor de facebook sigue siendo tema de debate. Los más cautos aún recuerdan la “Burbuja del 2000″ cuando gran cantidad de compañías basadas en Internet, que se esperaban fueran muy rentables, resultaron ser un fracaso estrepitoso. Hay quienes dicen que no hay manera de que Facebook pueda lograr generar las cantidades de dinero necesarias para ameritar tamaña valoración. Veremos dijo el maestro zen… En todo caso el tiempo lo dirá.

El problema reputacional que tiene Facebook no tiene que ver con su éxito como negocio sino con el vínculo que tiene con sus públicos. En primer lugar, según los investigadores, la gente ni siquiera reconoce al sitio web de la red social como una empresa. La mayoría de las personas ven en Facebook tan solo una herramienta más, un servicio o un canal de comunicación. Esto implica que no hay una conexión emocional entre Facebook y sus usuarios, y eso como sabemos muy bien los profesionales de la comunicación, es un requisito básico y fundamental para ganar en reputación.

El segundo problema es que en 2012 la reputación de la compañía disminuyó respecto del año anterior debido a que 1 de cada 4 norteamericanos reforzó su percepción negativa de la empresa en un amplio rango de temas, incluyendo la confianza y el respeto. Esos sentimientos están en línea con los innumerables problemas de privacidad que enfrenta Facebook, según Robert Fronk, vicepresidente ejecutivo de Harris Interactive.

El estudio determinó cuatro aspectos que resultan en el talón de Aquiles de Facebook:

1. La gente no confía en que Facebook haga lo correcto en caso de enfrentar un problema.
2. La gente no cree que Facebook mantenga altos estándares éticos.
3. La gente no cree que Facebook sea sincera en sus comunicaciones.
4. La gente no cree que Facebook sea transparente en lo que afirma.

Un ejemplo de la desconfianza que Facebook genera lo puedes ver en este video.

Esta percepción de falta de integridad determinó que los encuestados le dieran a la reputación del gigante de las redes sociales una calificación de apenas “aceptable”, si bien casi “buena”, pero sin alcanzar el puntaje de “muy buena” y lejos de ser “excelente”.

¿Tuvo algo que ver la película “La Red Social” dirigida por David Fincher y estrenada en 2010? Existe una gran posibilidad de que la película, al desnudar los métodos de Zuckerberg, haya influido, asegura Fronk.

Si eso es así y considerando el éxito impresionante de facebook como red y como negocio, entonces ¿para qué preocuparse por tener una buena reputación?

Una de las razones muy importantes y por las cuales las empresas buscan y necesitan desarrollar una reputación de excelencia es ganar en legitimidad social como negocio y generar un activo reputacional que les permita enfrentar tiempos de crisis. Según los investigadores, en esto Facebook tiene un déficit importante.

Según la submuestra de inversores individuales tomada por Harris, sólo el 7% del público estadounidense está dispuesto a comprar acciones de Facebook (los que lo hicieron fueron mayoritariamente operadores de bolsa e inversionistas institucionales como lo son los fondos de pensión y de inversiónes), el 17% sostuvo que definitivamente no lo haría y nadie (el 0%) de los entrevistados recomendaría la acción a otra persona.

“Cuando uno se decide a transitar el difícil camino de convertir una empresa familiar en una corporación pública, existe una marcada expectativa de que la compañía comunique más. Lo que el público busca son empresas que comuniquen con sinceridad, con transparencia y con honestidad, y en eso Facebook también tiene una grave laguna”, sostuvo Fronk.

Como empresa pública, Facebook estará ahora bajo un control que antes no tenía. Es decir que la empresa tiene que publicar de aquí en más reportes financieros trimestrales y anuales detallados y lidiar con una cantidad considerable de burocracia fiscal. Pero mas importante aún, el management de Facebook ahora tiene accionistas a los cuales tiene que responder. Esto no quiere decir que Mark Zuckerberg deje de ser el CEO y dirigente de Facebook, pero sin duda la libertad de decisión que hasta ahora tuvo se ve mermada. Muchas de las decisiones más osadas en terminos de riesgo comercial pero también reputacional pueden poner nerviosos a accionistas que no compartan su visión acerca del negocio y su afán puramente económico. Un IPO suele traducirse en que la empresa se vuelva más conservadora y no tan agresiva en sus decisiones, dos características que jamás han formado parte de la ideología de Facebook.

Podés ver la entrevista que Yahoo-Finance le hiciera a Robert Fronk de Harris Interactive aquí.

El secreto de una entrevista periodística exitosa con tu CEO

 Imaginá que estás sentado en tu oficina concentrado en una presentación que tenés que hacer mañana por la mañana cuando suena el teléfono. Es un productor de un conocido programa político de la televisión que te dice que a su conductor le han recomendado a tu CEO como un referente para comentar sobre la situación económica del país y su inserción internacional desde la perspectiva del empresariado y que quisiera programar una entrevista en vivo para mañana en el programa.

Como director de comunicación de tu empresa, tenés 24 horas para evaluar la oportunidad, familiarizarte con el programa y su público, y preparar a tu CEO para la entrevista.

Dependiendo de cómo lo mires, se trata de una oportunidad, un motivo de preocupación, o incluso una causa de pánico. Pero como sos un profesional hecho y derecho, sabés que es una gran oportunidad para comunicar el punto de vista de la empresa y posicionar a tu jefe como un dirigente del mercado.

Aquí van 5 razones para capitalizar una entrevista a favor de la reputación de tu empresa y de tu CEO:

1. Preparación, preparación, preparación

La primera vez que compré un departamento, ingenuamente le pregunté a la agente de la inmobiliaria qué es lo que consideraba lo más importante a tener en cuenta a la hora de comprar un departamento. Me respondió: “Tres cosas: ubicación, ubicación y ubicación”.

Del mismo modo, cuando se trata de una entrevista con los medios, hay solo tres factores críticos. Preparación, preparación y preparación! Nunca improvises. La improvisación es una receta para el desastre.

Si viste en el pedido de la entrevista una oportunidad para aumentar la visibilidad de la empresa y la de tu jefe y para explicar sus objetivos de negocio, lo primero que tenés que tener en cuenta es que el periodista tiene una agenda. Vos tenés que hacer lo mismo.

Trabajando con tu CEO, prepará no más de tres tópicos de conversación que acoten la temática de la conversación y que dejen en claro el nivel de conocimiento de tu jefe, o un mensaje respecto de un tema crítico para la empresa y para sus audiencias clave (clientes, accionistas, legisladores, etc. Vos sabés…) Escribílos y ponelos en un lenguaje llano. Aseguráte de utilizar verbos activos. Un verbo activo es aquel que ejecuta la acción del sujeto. Por ejemplo: “Ya contratamos 20 expertos en descontaminación…” Las oraciones activas por lo general son más vigorosas, más breves, más dinámicas y más fáciles de leer que las pasivas (“20 expertos en descontaminación ya han sido contratados por nostros”). Tratá de utilizar palabras que evoquen en la mente de las audiencias una imagen de lo que está diciendo y que se asocien con la empresa. Es muy importante que los puntos de la conversación sean relatados por tu CEO de manera coloquial. No querrás que suenen ensayadas, “recitadas”, ¿o sí?.

Mientras instruís a tu CEO no des por sentado que el entrevistador va a estar familiarizado con quien dirige la empresa, con sus credenciales o con la propia compañía. Sugeríle a tu jefe que durante la entrevista mencione algunos conceptos básicos antes de ir al grano. También que debe darle al periodista un feedback previo de que entendió cuál es el tema sobre el cual se va a centrar la entrevista. Eso lleva claridad, y mejora las posibilidades de que tu jefe sea citado posteriormente en otras notas o artículos de otros medios. A menudo sucede que el periodista entrevistó a otra persona antes de hablar con tu CEO, lo que puede tener como consecuencia  que el enfoque de la historia original haya tomado una nueva dirección. Es bastante normal que una historia tome un giro drástico sobre la base de lo que el o la periodista haya escuchado de boca de un entrevistado anterior durante el programa.

2. Evitá la jerga

La segunda razón importante para asegurarte de que la entrevista vaya a ser exitosa es evitar la jerga.

En la mayoría de las industrias y los entornos de negocios, la jerga es parte de la cultura. Que se hable en el lenguaje de los negocios es aceptado y comprendido en la medida en que tu CEO sea reconocido como miembro de esa cultura. Sin embargo, los periodistas son personas inteligentes y orgullosas. Y teniendo en cuenta el hecho de que ellos se consideran a sí mismos expertos en las áreas de información sobre las que escriben o hablan, lo que menos quieren es aparecer intelectualmente inferiores. Por lo tanto, es probable que escriban las declaraciones de tu jefe tal cual las hizo, es decir cargadas de la jerga que él utilizó.

Eso es así porque probablemente el periodista al terminar la entrevista se zambulló, bajo la presión del cierre, sobre sus notas o sobre el videotape si es de la televisión, sin tiempo para llamarte pidiendo una aclaración o interpretación. Si tu CEO habló de sus tres mensajes clave utilizando una jerga difícil de decifrar, existe un alto grado de probabilidad de que haya saboteado sin quererlo todos tus esfuerzos.

Si la jerga es inevitable o si te pareció que era necesario añadir algo de “color” a la historia, entonces aconsejále que debe explicar lo que significan las palabras que utilizó, diciendo simplemente: “con esto quiero decir que …”

3. Di “Nosotros, en XYZ, nos. . . “

Puede parecerte algo obvio, pero el tercer motivo para que una entrevista se corone de éxito, es decir más de una vez el nombre de la empresa en el transcurso de la entrevista. Te asombraría saber cuantos entrevistados suelen hablar de “nosotros” pero olvidan mencionar el nombre de su compañía. Recordá que el objetivo de tu CEO es pasar los tres mensajes clave y asociarlos a la empresa. No a cualquier empresa, sino a la que él dirige.

Los espectadores, oyentes o lectores probablemente no terminen recordando el nombre de tu jefe, pero sí se van a acordar de su empresa. Eso, si es mencionada al menos un par de  veces durante el programa. Como lo hacen los publicitarios con las marcas, vos y tu CEO querrán generar una imagen positiva a través de una serie de menciones o artículos en los medios, y una de las mejores formas de hacerlo es alinear el nombre de la compañía con un mensaje positivo. Eso es especialmente importante durante una entrevista de televisión o radio en directo. Si la entrevista es telefónica es bueno que que escribas la frase “nostros en XYZ…” bien grande en una hoja de papel y se lo coloques delante de la nariz mientras le hacen la entrevista.

4. ¿Hablamos del contexto micro o macro?

Aunque parezca mentira es frecuente que los entrevistados cometan el error de renunciar a todo control sobre la dirección de la entrevista, cediendoselo al entrevistador. De esta manera se convierten en esclavos de las preguntas que les formulan, en lugar de mantenerse enfocados en los mensajes que quieren comunicar.

Cuando la pregunta o el tema del que se habla es un hecho positivo, o de una queja respecto de la empresa, aconsejále a tu CEO que hable desde la perspectiva de la compañía. Es lo que llamamos una conversación en un contexto “micro”. Cuando el tema es negativo y no sólo se refiere a la empresa, sino que versa sobre una cuestión del mercado, de la industria o de la sociedad en general, entonces es lo que llamamos una conversación en un contexto “macro”.

Es muy importante que el CEO no permita que la empresa quede “pegada” a un problema que es macro, es decir que incumbe  a la industria en general. Tu CEO no es un pedazo de velcro al que los periodistas pueden responsabilizar de los males de la sociedad o de la industria, o de sus competidores en general. Debe desviar lo negativo y no hacerse cargo del problema.

Por otro lado, si el periodista está hablando en forma generalizada y tu CEO tiene a mano un ejemplo positivo de cómo la empresa se ocupó de un problema o de una queja o preocupación, entonces tiene que utilizarlo y aprovechar la oportunidad para obtener un poco de crédito.

5. Respetá a rajatabla el “cierre”

La mejor manera de molestar a un periodista es hacer caso omiso de su “hora de cierre”. Si la empresa y tu CEO se encuentran en una situación en la que probablemente no puedan cumplir con el horario establecido para la entrevista, propuesto por el periodista, entonces se honesto y decíselo. Si resulta que definitivamente no pueden cumplir, es importante que le recomiendes otra fuente de información, como por ejemplo el gerente de la cámara empresaria de la cual son socios. Es decir alguien confiable que pueda proporcionar la perspectiva que el hombre o la mujer de prensa necesita.

Contrariamente, si podés asegurar el horario para la entrevista, entonces es recomendable que tu CEO –en el momento del encuentro- le ofrezca al periodista responder cualquier pregunta posterior a la entrevista que él pudiera tener mientras escribe su artículo. Eso sí, explicale nuevamente a tu jefe que nunca espere ni exija ver una copia adelantada del artículo o de la nota televisiva o radial. Que no insista. No se la van a dar jamás.

Durante la entrevista

Ahora tu CEO está preparado y listo para la entrevista.

Tan pronto como tome asiento en el estudio de televisión o de la radio o tome el teléfono y comience a hablar con el periodista, todo será en “on” (on the record) y todo quedará grabado.

Antes de comenzar es importante que tu jefe establezca sus credenciales proporcionado un breve resumen de su experiencia en el mundo de los negocios, su background académico, si lo tiene, y aclarando a nombre de quién está hablando en la entrevista (¿a nombre de la empresa, de una cámara empresaria, de una asociación profesional, o a título personal?).

Es conveniente que él comience una charla informal con el entrevistador antes de que la cámara empiece a rodar. Eso ayuda a romper el hielo y desarrolla una relación previa con el periodista. También es oportuno que le proporcione una visión general de los tres puntos o temas de conversación que pactó contigo, cuando se prepararon para la entrevista. Una vez que pasó sus tres mensajes clave debería ahondar en detalle, apoyando sus declaraciones con anécdotas, estadísticas y eventualmente con alguna metáfora. Finalmente, debiera recapitular los puntos señalados.

Y hablando de Roma, cuidado con el uso de las estadísticas!. Demasiados números, o números que sean complejos de entender, no van promover la causa de tu empresa. Pensá por ejemplo en el tema de la deuda pública. La mayoría de nosotros no pueden comprender su enormidad. Distinto es sin embargo, cuando se descompone en la carga financiera que representa para cada hombre, para cada mujer y para cada uno de sus hijos en el país. Ahí sí se puede dimensionar su impacto.

Entrená a tu CEO para mantener contacto visual con el entrevistador a lo largo de la entrevista televisiva. Si la entrevista es a un panel del cual tu CEO es parte, entonces debe también mirar a cada uno de sus miembros, mientras estos hacen uso de la palabra. Que se exprese con ademanes está muy bien pero no que gesticule exageradamente. Las cámaras suelen tomar los detalles de las manos del entrevistado para intercalar otras imagenes de la escena. Lo mismo vale para la mirada. Es posible que tu jefe se sienta cómodo mirando al cielo y utilice a menudo ese ademán como una manera de ganar tiempo antes de responder a las preguntas que le hacen. Que no lo haga durante una entrevista televisiva!. Que no busque la inspiración divina en el set. Ahí no la va a encontrar. Que evite también mirar hacia los lados. Eso hace que la persona se vea sospechosa. Explicale también que es sumamente importante que varíe el volúmen y el tono de su voz para mantener el interés público. Una voz monótona es aburrida y suena latosa. Si el tema de que trata la entrevista es serio o negativo para la empresa, que jamás sonría. Si lo hace, es la foto que seguramente será publicada junto al titular de la nota. Imaginate un headline como “XYZ prevé el despido de 300 personas” y al lado la foto de tu jefe sonriendo. Una catástrofe!

Resumiendo los cinco puntos críticos:  la preparación de los mensajes clave; evitar el uso de una  jerga; repetir cuando posible el nombre de la empresa; tomar consciencia de que la empresa no representa los defectos que puede tener el ramo industrial en su conjunto; diferenciar  entre el contexto micro y macro en la conversación, y finalmente el respetar los límites para el periodista que representa el cierre de edición, es lo básico para asegurar un buen resultado de la entrevista. Si tu CEO se atiene a estas simples recomendaciones, él y la empresa se van a consolidar como una fuente creíble de información y como un referente cuando se habla de cuestiones de su mercado, anticipando además llamadas de periodistas en el futuro. Y lo que también es importante, los periodistas van a ser más receptivos la próxima vez que los llames para proponerles una historia.

Finalmente algo que ya sabés: es importante que siempre tengas en cuenta que el receptor final de tus mensajes no es el periodista. Es la audiencia a la que él llega. El no es más que un puente, un conducto para el público al cual tu empresa y su CEO quieren informar y persuadir para ganar a su causa.

¿Un vídeo frívolo tras un despido masivo de personal? Mmmhhh…

El 6 de marzo de 2009 el gigante de los productos medicinales, Merck & Co., Inc., más conocido fuera de los Estados Unidos como MSD, desembolsó 41.000 millones de dólares por el 68 porciento del paquete accionario de su competidor Schering-Plough. De hecho se trató de la segunda mayor operación que se produjo en el sector farmacéutico después de que en enero de ese mismo año Pfizer adquiriese a su rival Wyeth por 68.000 millones. El objetivo de Merck fue precisamente el de hacer frente al gran grupo formado por Pfizer y Wyeth, aumentando su presencia en los mercados emergentes y logrando más productos en estado avanzado de desarrollo.

En España, pese a que tanto MSD y Schering ya compartían áreas terapéuticas e incluso venían haciendo acciones de co-marketing de determinados productos, era bastante lógico que tras la fusión los trabajadores de Schering-Plough temieran –como en el resto de las filiales-  por sus fuentes de trabajo. A los dos meses de la operación, el 95 por ciento de los empleados de Schering Plough España había sido despedido. Nueve meses después del deal el pakistaní Fred Hassan, ex CEO de Schering-Plough quien había vendido la empresa a MSD, se retiró con una bonificación de 49.7 millones de dólares. Para entonces la fusión entre ambas empresas ya había costado -según varios portales- cerca de 16.000 puestos de trabajo en todo el mundo.

Al año siguiente, a fin de motivar al personal y para eliminar la desconfianza y reducir los niveles de incertidumbre debido a las sucesivas olas de despidos, los responsables de comunicación y RR.HH. de MSD-España idearon una campaña de comunicación interna que incluyó un video musical de más de seis minutos de duración que muestra –desde la lente de una cámara subjetiva- a los empleados de la empresa dando una alegre bienvenida. En un estilo de clip musical los empleados de MSD -bailan y hacen el playback de un movedizo tema musical- en un tour por las oficinas corporativas. Una acción algo inimaginable en la industria farmacéutica considerando la  cultura organizacional bastante conservadora de las empresas en este mercado. El clip puede verse aquí.

Cuando uno ve el vídeo subido a la red, lo primero que le viene  a la mente es ¿que habrían pensado los ex-empleados de Schering-Plough al ver este video? Y ¿Tendrá algún efecto positivo sobre quienes fueron los sobrevivientes? ¿Logrará su objetivo de reestablecer una cultura positiva y funcional?

Está claro que cualquier proceso de adquisición o fusión trae aparecjado una restructuración, eufemismo de despido masivo de personal, porque uno de los objetivos fundamentales es, junto a ganar participación de mercado, justamente el bajar los costos, generar sinergias  y aumentar la rentabilidad del negocio.

Inclusive puede hacer más que eso. Puede mejorar la utilización de los recursos humanos, facilitar el proceso de toma de decisiones y lograr, una vez que se haya superado la etapa inicial, el potencial para mejorar la productividad. Eso, si sale todo bien y se han hecho las cosas como corresponde.

Sin embargo puede también ser el origen de muchos problemas para la empresa, entre ellos una pérdida fuerte de credibilidad y de moral entre la población de la empresa que, como sabemos viene aparejada de una caída sustancial de la productividad. No estoy seguro que un vídeo frívolo pueda reestablecer la credibilidad y la confianza tras sucesivas olas de despido masivo. Y mientras eso no suceda, mientras un mínimo de estabilidad y franqueza no se restablezca, la incertidumbre y el sentimiento generalizado de inseguridad seguirá persistiendo entre el personal.

Para los “sobrevivientes”, los efectos negativos se darán por un tiempo en múltiples niveles, desde la tristeza por la pérdida de los compañeros despedidos, hasta la pérdida de lealtad hacia la organización. Sin olvidar el estrés emocional que sufren los gerentes que deben hacer los despidos y el sentido de culpa que experimentan tanto éstos como los sobrevivientes. Algunos empezará a cuestionarse las razones para mantener su lealtad a la organización y de hacer esfuerzos extras, dado que perciben que podría perfectamente llegar a ser los candidatos en una próxima ronda de despidos. La mayoría de las veces, todos estos desajustes emocionales en los empleados ocurren al mismo tiempo que lidian con aumentos en la carga de trabajo. En definitiva, además de ser un evento emocional de características complejas, de no tomarse las medidas correctas, un lay off  puede generar más resultados negativos que positivos.

No es el caso de Merck. En febrero pasado anunció que en 2011 obtuvo un beneficio neto de 6.272 millones de dólares, una cifra más de siete veces superior a los 861 millones de dólares que había ganado en el año anterior cuando debió afrontar los costos de la adquisición. En cuanto al vídeo, sigo pensando que fue una falta de tacto el momento que se eligió.

Si te interesan las cuestiones vinculadas a la comunicación interna y la cultura de las empresas encontrarás material en mi libro Cultura Organizacional que puedes conseguir en Amazon.com, en PriceMinister.com o en la Editorial La Crujia de Buenos Aires.

Recordando al “Sócrates de San Francisco”

Ya se, ya se. Este tema nada tiene que ver con comunicación y crisis. Sin embargo siempre es bueno recordar a alguien que marcó caminos como Howard Luck Gossage.

Preparando una presentación sobre una campaña de publicidad de prevención contra el consumo de drogas ilegales que dirigí como presidente del Consejo Publicitario Argentino entre 1997 y 2000 me topé recientemente con una frase que me hizo fruncir el ceño: “La publicidad justifica su existencia cuando se la utiliza en el interés público; es una herramienta demasiado poderosa para usarla exclusivamente con fines comerciales”. Su autor: Howard Luck Gossage (1917-1969), conocido como “El Sócrates de San Francisco“, fue un innovador e iconoclasta de la publicidad durante la era “Mad Men” de los años 60. Inconformista y contestatario, arremetió contra las normas de la llamada publicidad científica en su día, introdujo varias técnicas innovadoras de la práctica publicitaria que sólo llegaría a ser apreciadas décadas después de su muerte.

Howard Luck Gossage como piloto en la 2da. guerra mundial

Howard Luck Gossage nació en Chicago y creció en Nueva York, Denver, Nueva Orleans y Kansas City. Tras graduarse en la Universidad de Kansas se desempeñó como aviador naval en la Segunda Guerra Mundial. A la edad de 30,consiguió un empleo como gerente de promoción de la estación de radio KLX de San Francisco. Más tarde se cambió a la CBS, donde trabajó durante unos años hasta que comenzó su posgrado en sociología en las universidades de París y Ginebra.

En 1954 se unió a la agencia de publicidad Brisacher, Wheeler & Staff de San Francisco y un año despues ya era uno de sus vicepresidentes. Su primer gran éxito publicitario fue la campaña “Gánese un canguro” para la poco conocida Qantas Airlines“

Los anuncios de Gossage, quien en 1957, a los 36 años de edad fundó junto a Stan Freberg y J. Joseph Weiner, la agencia Weiner & Gossage, se destacaban por sus largos textos (hoy algo difícilmente de digerir por las audiencias) y sus diseños descontracturados. “Nadie lee la publicidad”, solía decir. “La gente lee lo que le interesa y, y a veces, es un anuncio.”

Dos avisos de la campaña para Quantas de 1955

Anticipándose en décadas a la relación que hoy en día las marcas establecen con sus consumidores en las redes sociales, Gossage solía usar frecuentemente el recurso de los concursos o cupones de respuesta, convencido de que el trabajo de un aviso publicitario era involucrar al consumidor en un diálogo con el anunciante. Sin embargo sus cupones en los anuncios no solo servían para ser enviados a las empresas anunciantes, a veces se los diseñaba para ser enviados a las agencias gubernamentales con el fin de instar a cambios de políticas.

En 1967 la agencia ideó el Gran Concurso Internacional Paper Airplane de la revista Scientific American que atrajo a participantes de todo el mundo y ayudó a establecer la revista como un medio viable para la publicidad de líneas aereas y agencias de viaje.

1967 El Gran Concurso Internacional Paper Airplane de la revista Scientific American. Publicidad, prensa y libro: una mega acción a nivel global mucho antes de Internet.

Gossage fue un innovador en todo sentido. A él se le debe haber llevado la mordacidad del comediante Stan Freeberg al mundo de la publicidad. Un delirante que creó campañas de enorme éxito para marcas como la de tomates enlatados Contadina (“¿Quién puso ocho tomates grandes en esta pequeña lata? Tu sabes quién. Tu sabes quién”). Al final de la tanda, después de un incómodo silencio, el locutor, daba el nombre del cliente, en caso de que el oyente no lo supiera.

A veces los anuncios de la agencia apelaban a estupideces como la denominación “shirtkerchief” para las camisas Eagle, que no era más que una manera de demostrar sus tejidos y costura de calidad. O el servicio de airecomprimido rosa para neumáticos en las estaciones de servicio Fina, un engaño total en torno a la idea de que ya todo lo demás en las estaciones de Fina había sido perfeccionado, por lo que el aire color rosa para llantas era la única mejora adicional que en que aún pudiera pensarse.

La campaña para Fina Oil & Chemical Co.: El delirio del aire teñido de rosa

Para su cliente, la cervecera Heileman Brewing Co. y su marca Rainier, Gossage ideó una campaña que incluyó una caminata de 1.000 millas desde San Francisco a la Feria Mundial de Seattle realizada por un cartero jubilado de 79 años de edad. Y Para Land Rover tituló un aviso “A los 60 kilómetros por hora, el ruido más fuerte en este nuevo Land Rover viene del rugido del motor”. La pieza fue elogiada por David Ogilvy, quien tiempo después, en su legendario aviso de 1958 para el mismo cliente, remasterizó la idea con un headline que decía “A 60 kilómetros por hora el ruido más fuerte en este nuevo Rolls-Royce proviene del reloj eléctrico”.

La campaña para las camisas Eagle Shirtkerchief

Howard Luck Gossage participó en algunas de las primeras campañas de preservación del medio ambiente en los EE.UU. con al Sierra Club, y en la fundación de la ONG Friends of the Earth (Amigos de la Tierra) a través de su amistad con David Brower. De hecho, como mencioné arriba, él sostenía que la publicidad era una herramienta demasiado valiosa para ser desperdiciada en productos comerciales y que se debía utilizar sobre todo para promover causas sociales. Se alineaba de este modo a las campañas de bien público del AdCouncil creado en 1941 (inicialmente para promocionar la compra de bonos de guerra). Durante la época de oro de la publicidad en los Estados Unidos en los años 60 la agencia de Gossage ayudó desinteresadamente a más de 50 ONGs a difundir sus causas de interés social.

El aviso que en 1954 salvó de la inundación al Gran Cañon del Colorado oponiendose a un proyecto de construir dos represas. De las 20.000 cartas del público recibidas por este asunto en el Departamento de Estado del Interior, la relacion de quienes estaban de acuerdo y quienes denostaron el proyecto fue de 80 a 1 en contra de las obras.

Además de su trabajo como creativo, Gossage fue conocido por sus críticas mordaces de los abusos de la publicidad de su tiempo y atacó -sin pelos en la lengua- el sistema de comisiones que cobraban las agencias por entonces las que, afirmaba, lo único que hacían eras incentivar la explotación laboral. Contrariamente su agencia trabajaba en base a honorarios y firmaba acuerdos con sus clientes que preveían una compensación proporcional al crecimiento de sus negocios como resultado de su publicidad.

Citas célebres del Howard Luck Gossage “La gente lee lo que le interesa. Y a veces es un anuncio publicitario” “Explicarle lo que es la responsabilidad a los hombres de publicidad es como tratar de convencer a un niño de ocho años de edad, que las relaciones sexuales son más divertidas que un cucurucho de helado de chocolate.” “La publicidad es como los fertilizantes. Sólo hay que usar la cantidad necesaria. Sin embargo la gente tiende a tanto para su producto, que comienza a destruir la cosecha que se suponía que estaba alimentando. En ese punto empieza a atraer a las moscas, los vecinos se quejan y el hedor es insoportable! “ “Un anuncio de publicidad debe ser idealmente como uno de los extremos de una conversación interesante”. “Anhelo el día en que la publicidad se convierta en un negocio para hombres adultos”.

"Las oficinas" de la egencia: una vieja estación reciclada de bomberos en el centro de San Francisco

En la agencia, que ocupaba un viejo edificio de bomberos reciclado del barrio Old Barbary

Agencia de publicidad y centro de reunión de intelectuales

Shore de San Francisco, se reunian las personas interesantes de la época. Desde John Steinbeck (Las viñas de la ira) a Buckminster Fuller, desde Tom Wolfe, (padre del “nuevo periodismo” norteamericano) a Stan Freeberg y Marshal McLuhan – todos se conviertieron en sus grandes amigos, cautivados por la idea de Gossage de crear un cambio en el mundo para mejor. McLuhan, un teórico de los medios de comunicación fue introducido por Gossage al mundo de los líderes empresariales y sobre todo de la prensa que le proporcionó al oscuro profesor canadiense la escalera a la fama que le dio su renombre.

Cuando se enteró que tenía leucemia, Gossage tomó medidas para asegurar la continuidad de su agencia, que desde 1963 firmaba como Freeman y Gossage. Él y su socio, Robert B. Freeman, formaron Shade Tree Corp. como agencia “paraguas” de las diversas actividades y causas que llevaba adelante la firma. Jerry Mander, que había escrito la mayor parte de los textos de la agencia en el período previo a la muerte de Gossage, fue nombrado en el directorio para tomar las riendas del negocio. La agencia cambió entónces su nombre a Freeman, Mander y Gossage. Eso fue en noviembre de 1968. Sin su creador al frente sin embargo no logró sobrevivir y cerró en 1971.

Gossage murió el 9 de julio 1969. Postumamente, el 26 de marzo de 1970, fue incluido en el Salón de de la Fama de los Redactores Publicitarios de los EE.UU.

Howard Luck Gossage, a quien por su intelectualidad llamaban "el Sócrates de San Francisco"

Ogilvy, Bernbach, Burnett son famosos por el increíble trabajo que hicieron y las organizaciones que construyeron. La suerte de Howard Gossage en cambio no es tan bien conocida, pero debería. Operó una modesta oficina en San Francisco, pero su integridad intelectual y sus ideas se alzaron tan alto como las de sus poderosos contemporáneos de Madison Avenue en Nueva York. “El rebelde de mejor labia en el negocio de la publicidad” según Ogilvy, que había logrado salvar el Gran Cañón de ser inundado con fines de lucro y que sin querer causó la invasión militar de la pequeña isla de Anguila en el Caribe cuando trató de ayudarle en su causa por la independencia del Reino Unido, se había dado el lujo de rechazar la cuenta multimillonaria de Volkswagen diciendole al cliente que “esa cosa se vende sola. Usted no necesita de ningún tipo de publicidad”. Eso fue antes que Bill Bernbach se hiciera cargo de promocionar la marca alemana y creara los legendarios avisos para el escarabajo que ayudaron a hacerlo famoso a él y al auto.

La revista Advertising Age rankeó a Howard Luck Gossage en el puesto 23 entre los 100 profesionales de publicidad más destacados del siglo 20. AdAge.com por su parte lo calificó como “Un redactor que ejerció una gran influencia sobre los publicitarios de todo el mundo”.

El avance de un documental sobre Gossage previsto para ser finalizado durante este año puede verse en aqui.

¿Quién le teme a Heather Armstrong?

A principios de los ’60, para los que hoy peinamos abundantes canas, ir a ver al teatro “Quién le tema a Virginia Woolf” era un must, una especie de obligación intelectual.

Personalmente no soy muy afecto al teatro pero reconozco que la historia de Edward Albee sobre ese matrimonio que se profesa un odio salvaje, ambos de personalidad autodestructiva que conocen perfectamente las debilidades del otro y saben cómo exasperarlo en sus incesantes duelos verbales y mentales – asunto que constituyen el meollo de la acción de la obra – me dejó en su momento muy impresionado y deprimido. Recién tiempo después comprendí la razón del título del libro al leer un artículo sobre la vida de Virginia Woolf, una escritora y crítica inglesa brillante pero de carácter bipolar con relaciones tortuosas de amor a su marido y a una poetisa, que la llevaría al suicidio en 1941. Se dice que Albee utilizó el título “Who’s afraid of Virginia Woolf?”  como un juego de palabras de la popular frase “Who’s afraid of the Big, Bad Wolf?” (Quién le teme al gran lobo feroz), parábola para significar”¿Quién teme vivir la vida sin falsas ilusiones?”.

George Segal, Richard Burton y Elizabeth Taylor en "Quien le tema a Virginia Woolf" ganadora de 5 Oscars de 1966

Amor, frustraciones y falsas ilusiones es al parecer lo que percibió Heather Armstrong por una marca estampada en el frente de un lavarropas: Maytag.

HEATHER UNA MUJER COMO LA TUYA O LA MÍA

Heather Armstrong es una mujer como cualquier otra. Como la tuya o como la mía, o como vos si pertenecés al sexo hoy mucho más fuerte. Salvo que ella se crió en un hogar muy religioso de Memphis, el pago de Elvis Presley.

En su blog ella lo cuenta así:

“ Mis padres me criaron según los preceptos de la iglesia mormona. La Iglesia de los Santos de los Últimos Días. Crecí creyendo que era la única iglesia verdadera en la tierra. Asistí a la universidad (mormona) Brigham Young  desde 1993 a 1997 donde me gradué con una licenciatura en Inglés. Creo firmemente que la BYU es el lugar más horrible en la Tierra, lo que es peor que Disneyland.  La lista de razones es tan larga que no entraría aquí, aunque el tiempo que pasé allí me enseñó más sobre los juegos previos que cualquier pornografía barata. Dejé la Iglesia el día en que me gradué, y las habilidades que aprendí en la universidad y que me sirven ahora no son sobre cómo resolver ecuaciones diferenciales,  ni cómo escribir un documento o como realizar la deconstrucción de la canción de amor de J. Alfred Prufrock;  sino cómo desconfiar de la religión organizada. Ya no soy mormón practicante o alguien que cree que Rush Limbaugh le habla a Dios. Mi familia está comprensiblemente decepcionada por esto.”

Casada y con dos hijas pequeñas, Heather vive hoy paradójicamente en Salt Lake City, en el estado de Utah, algo así como el Vaticano o la Meca de la iglesia mormona.

La familia Armstrong

Hace exactamente 10 años Heather comenzó a desarrollar un sitio propio de internet, cuando el concepto de blog no era muy conocido aún. Al año fue despedida de su trabajo en una agencia de diseños web, por escribir artículos sobre sus compañeros de tareas. Sin trabajo pero no desocupada, las visitas a su blog (www.dooce.com) fueron en paulatino ascenso hasta que en 2004 comenzó a vender espacios de publicidad. Hoy en día recauda en ese concepto entre 30.000 y 50.000 dólares al mes según The New York Times. Y no es que sea nada extraordinario. Habla de lo que le pasa a diario, lo que siente, lo que compra, las fotos que les saca a sus hijas, de la moda y esas cosas. Ella representa la vida rutinaria de la norteamericana común, de clase media y más abajo y cuenta lo que el  dibujante Norman Rockwell supo expresar en sus extraordinarias ilustraciones, muchas de ellas tapas de revista: “the slice of live“, las pequeñas “tajadas” de la vida diaria. Actualmente el blog de Heather Armstrong es tan visitado (recibe más de 100.000 visitas diarias de las cuales el 73% son de EE.UU) que en 2009 la revista Forbes la nominó entre las 30 personas de mayor influencia en los medios de su país.

Dooce.com el blog de Heather Armstrong: 100 mil visitas diarias

El ASUNTO DE LA LAVADORA

En junio de 2009 Heather, embarazada de su segunda hija, y previendo la cantidad de pañales a lavar (nada de descartables!) decidió junto a su marido que era hora de cambiar el destartalado lavarropas por uno nuevo. Les gustó mucho uno de carga frontal marca Maytag que habían visto, el cual además estaba en oferta especial, rebajado de 1.599 dólares  a 1.300 dólares incluida la garantía por 10 años. Consideraron que era una buena oportunidad e hicieron la compra.

A la semana de instalada, la máquina dejó de funcionar. En lugar de lavar la ropa generaba constantemente mensajes de error en su pantalla electrónica. Ya por entonces su bebé había nacido y Heather no daba a basto con todo. La ropa sucia se fue amontonando y a los 10 días de espera por el repuesto necesario para el arreglo de la máquina siguieron otros 10 por uno adicional requerido por el técnico al darse cuenta que con el primero no había caso. Sin embargo a junio le siguió julio y luego agosto y del segundo repuesto ni noticias. Fue entonces que a Heather Armstrong se le agotó la paciencia y amenazó con descargar la furia de  Internet sobre Maytag.

El servicio al cliente, principal atributo de una marca de electrodomésticos

“¿Sabe usted lo que es tener un millón de seguidores en Twitter?” le espetó a un gerente que no tuvo mejor idea que responder con un sarcasmo.

El 26 de agosto de 2009 entre las 13:19 y las 13:35 Heather mandó 5 tweets que hicieron un estrago en la reputación de Maytag (las mayúsculas son de la autora):

13:19   -  Para que no tengan que sufrir como nosotros lo hemos hecho. JAMÁS                 COMPREN UNA MAYTAG. Repito: NUESTRA EXPERIENCIA CON MAYTAG FUE           UNA PESADILLA

13:22  -  Les mencioné nuestra pesadilla con Maytag? UNA PESADILLA TOTAL.

13:29   -  ¿La flamante lavadora de MAYTAG que alguien vino a reparar 3 veces?             SIGUE ROTA. NO COMPREN MAYTAG

13:32   -  Ah… y otra cosa. Tengo a un recién nacido. Así que ¿qué hacemos?                       Lavamos 3 veces al día. Excepto que nuestra flamante lavadora ESTÁ                                   DESCOMPUESTA. NO COMPREN MAYTAG

13:35   -  RIP: NUESTRA FLAMANTE LAVADORA MAYTAG

Lavadora nueva pero 60 días sin funcionar y nadie que la arregle

En cuestión de horas varias casas de aparatos para el hogar se pusieron en contacto con Armstrong a través de Twitter ofreciéndole sus servicios. También recibió un tweet de Whirlpool Corporation con sede en Michigan, la casa matriz de Maytag, preguntando por su número de teléfono. A la mañana siguiente un ejecutivo de esa empresa la llamó para anunciarle que otro técnico iría al día siguiente reparar su lavadora. Lo que Maytag no había logrado en dos meses 5 tweets lo lograron en 24 horas: la lavadora se encontraba nuevamente funcionando. La cereza de la torta resultó en que Bosch Appliances, competidora de Whirlpool y Maytag ofreció a Heather una lavadora nueva gratis, que ella aceptó con gusto y donó a un refugio local de indigentes de su ciudad.

La reacción no se hizo esperar. Cientos fueron los tweets y retweets de apoyo. La blogósfera al rojo vivo. Como dijera uno de cientos:

“Es la venganza perfecta de una mamá bloguera que se le atreve a una gran empresa con un servicio calamitoso frente a una audiencia millonaria. Los malos saben ahora que tienen un desastre de relaciones públicas en sus manos, y que deberán arrastrarse como locos para recuperar el favor del público. Mientras tanto otra compañía rival ofrece una lavadora gratis para un refugio de personas sin hogar. Grandioso!.”

A la reacción de la redes sociales le siguió la de los medios tradicionales. La mayoría de los grandes periodicos y un sinfín de radioemisoras cubrieron la historia. Hoy basta con “googlear” Heather Armstrong + Maytag para comprobar que aparecen más de 12.000 menciones.

La pregunta del millón es ¿Cuál fue el perjuicio de todo esto para Maytag?

Difícil decirlo en términos de ventas perdidas. El millón de personas que recibieron los cinco mensajes seguramente dejaron una huella. Y ni que hablar de los miles seguidores de los blogs y lectores de otros medios que comentaron esta corta historia. De esta audiencia y del “boca a boca” quienes no probaron la marca antes seguramente lo pensarán dos veces antes de hacerlo. Y aquellos que ya poseen un electrodoméstico Maytag se preguntarán “¿Qué me pasará a mí el día que se rompa mi lavadora? Y cuando llegue el momento de reemplazarla, ¿me convendrá comprar nuevamente esta marca?”.

Mucho peor es sin embargo el daño a la reputación de Maytag. Especialmente en cuanto al servicio posventa, un atributo estratégico en la comercialización de enseres para el hogar. Ardua será la tarea de ganar nuevamente la confianza del público.

LO QUE PODEMOS APRENDER DE ESTE CASO

Los dos graves errores que cometió Maytag:

1.  Creer que vende lavadoras cuando en realidad lo que hace es vender el lavado de ropa. Lo que la gente compra es la solución a un problema. Si el producto no viene con la solución, lo demás es pura teoría.

2: Tener una cultura organizacional en la cual sus empleados no priorizan las necesidades del cliente ni valoran el tiempo de éstos y que contrariamente los consideran rehenes de la marca. En la economía globalizada, donde todo se sabe ahora mismo y donde cualquiera puede hacer oír su voz con pasmosa velocidad y tono, las lealtades son sumamente frágiles. Subestimar un cliente enojado es, hoy en día, jugar con fuego.

¿Cuál es el valor de una buena reputación?

Como todo comunicador profesional sabe, el concepto de la reputación no se refiere a un objeto o entidad sino que responde a la suma de una cantidad de atributos aglutinados en  lo que llamamos Dimensiones de Imagen. Estas dimensiones de imagen tienen distinta valorización de acuerdo al público. Así por ejemplo personas que profesan una ideología orientada al progresismo como los académicos, intelectuales, profesionales libres o estudiantes, le darán más importancia a aquellos atributos relacionados con la calidad de vida, los derechos humanos, el buen gobierno corporativo o la preservación ambiental; mientras que los de tendencia conservadora le asignarán mayor relevancia a factores como el éxito, la posición de dominio en el mercado, la capacidad innovadora o la presencia global. Esto es así porque cada persona evalúa a las demás o a las instituciones desde su perspectiva y a través del filtro de sus sistemas de creencias (religión, ideología, prejuicios, background académico, entorno familiar, etc.) De ahí que la reputación no es una sola sino que está determinada por el público particular que analicemos.

Por lo tanto, cuando se habla del “valor económico” de la reputación, usualmente se refiere a cómo una buena o excelente reputación incrementa el valor financiero de una empresa respecto de su capitalización (valor) de mercado. Es decir que se trata de un enfoque economicista de la cuestión.

Desde esta perspectiva hoy en día ha quedado demostrado fehacientemente que existe una relación directa entre el éxito económico de una empresa y el nivel de su reputación. Como en el Yin y el Yang, un empresa exitosa, ética y económicamente, genera una reputación de excelencia y una reputación de excelencia mejora sustancialmente el resultado financiero de la compañía.

En el primer gráfico queda demostrada la ventaja que tienen las empresas de buena reputación respecto de otras con reputación regular o mala. En el primer caso los consumidores están más dispuestos a privilegiar la marca, a pagar un cierto nivel de sobreprecio por el producto y a recomendarlo a terceros. Así, 8 de cada 10 personas recomiendan una marca prestigiosa frente a solo 1 de cada 10 cuando se trata de una empresa de escasa reputación.

Lo mismo vale para los accionistas (gráfico 2). Aquellas personas que poseen acciones de empresas de muy buena reputación han obtenido una ganancia muy superior a aquellos accionistas de empresas menos admiradas. Inclusive comparadas con el promedio de las 500 empresas más grandes del mundo listadas en el índice Standard & Poors, las de mejor reputación han obtenido más del doble de ganancias. En los hechos este mejor desempeño se traduce en una fuerte recomendación de los analistas y operadores de mercado que exhortan a comprar valores de empresas de excelente desempeño, lo que impulsa a su vez el alza de sus valores de mercado.

Sin embargo el valor económico de la reputación corporativa de las empresas no nos tiene que hacer perder de vista que allá afuera hay un sinnúmero de otros Stakeholders (públicos claves) que también tienen una fuerte influencia en la “licencia social para operar” de las compañías, es decir con su legitimación social y por ende con su capacidad operativa sin fricciones, y que no juzgan a las organizaciones por su capacidad de hacer dinero.

Me refiero a públicos que abarcan desde dirigentes políticos y periodistas, hasta entes reguladores pasando por líderes de ONGs. Todos ellos aplican otras varas de medición, propias de sus intereses y percepciones particulares. De ahí que por ejemplo una gran empresa minera pueda tener -fundamentalmente por su éxito financiero y gestión- una excelente reputación entre los analistas financieros y gente de negocios, pero una muy negativa entre grupos ambientalistas, los que son críticos de sus métodos de extracción y deposición de efluentes.

En suma, los aspectos no-económicos que la sociedad evalúa de las empresas responden a los 10 principios suscriptos en el Pacto Global de Naciones Unidas que abarcan tanto el comportamiento corporativo en el ámbito de los derechos humanos y laborales, como en el del medio ambiente y el combate a la corrupción. Es en este triple aspecto de la reputación, en su valor financiero, social y ambiental que reside el así llamado Triple Botom Line, el triple resultado que hace hoy en día a la sustentabilidad de los negocios. El origen del término en inglés hace alusión al resultado neto expresado en el último renglón del estado de resultados contables. La expresión fue utilizada por primera vez por John Elkington en 1994, quien posteriormente lo expandió y articuló a fondo en su libro Cannibals With Forks.

El término sustentabilidad fue definido por el Informe Brundtland de las Naciones Unidas en 1987. En el mundo de las empresas la sustentabilidad constituye hoy en día la base de una estrategia focalizada en una reputación de excelencia.