Vanidad y Twitter. Un cóctel peligroso para la reputación


Una cosa que hay que reconocerle a Twitter es que hace fácil transmitir noticias y también estupideces. A diferencia de Facebook por lo menos en la red del pajarito azul las últimas no superan los 140 caracteres. De todas maneras a veces, menos puede tener un efecto fatal. Basta con recorrer el espinel tuitero de políticos y celebridades, o mejor dicho de celebridades que se sienten políticos y políticos que se sienten celebridades.

Donal Trump: desesperado por ser una celebridad mediática.

Donal Trump: desesperado por ser una celebridad mediática.

El diario The Washington Post publicó hoy de la mano de su joven reportera y ganadora del premio Pulitzer, Abby Ohlheiser, una noticia intrascendente que lo sería si el personaje no se desesperara por trascender. Se trata de Donald Trump, un multimillonario ejecutivo y empresario estadounidense que comenzó como un desconocido promotor inmobiliario hasta llegar a ser un magnate del rubro y un celébrity de la TV norteamericana.

Como relata la nota, el co-autor de “Queremos que sea Rico” y otros libros por encargo “una vez más utilizó Twitter “para llamar la atención sobre sí de un montón de gente, que es lo que normalmente le gusta hacer. Excepto que la atención que recibió hoy fue diferente, porque no es el tipo de la que Trump – que ha amenazado con postularse para todo cargo electivo importante en los últimos años – busca intencionalmente (El viernes pasado tuiteó “Si me postulara a la presidencia me pregunto, si los que odian y los perdedores votarían por mí sabiendo que voy a hacer a Estados Unidos grande nuevamente? Yo digo que que lo harían!)”

Hola @realDonaldTrump. Mis padres ya fallecidos siempre decían que eres una gran inspiración. Podrías pf RT este tweet en su memoria?

Hola @realDonaldTrump. Mis padres ya fallecidos siempre decían que eres una gran inspiración. Podrías pf RT este tweet en su memoria?

“Verificada la cuenta de Twitter del magnate, allí surgió el retuit de una foto de la que el usuario @feckhead afirmó eran sus padres, que “siempre dijeron que eras una gran inspiración.” 

“Pero Trump fue engañado! La foto es de Fred y Rose West, una pareja de asesinos seriales británicos que torturaron, violaron y mataron al menos a 10 jóvencitas, incluyendo algunas de sus propias hijas.”

“Al parecer Trump tomó la foto de los West como evidencia de verdadera admiración, y la compartió -con el mensaje incluido- con los 2,7 millones de seguidores que tiene, en un tweet el que ya se ha apresurado en borrar. Percatado de su error, Trump obviamente amenazó con demandar al usuario de Twitter por pedirle que hiciera algo que, al menos para él resultó ser una mala idea.”

RT de Donald Trum`p

El RT de Donald Trum

Que no se puede confiar a ciegas en lo que se dice por ahí en las redes sociales y los blogs, es algo que hasta el más ingenuo sabe. Pero que caiga en la trampa un hombre que ha hecho de su aparición en los medios su misión por la vida es imperdonable.

Solo alguien enceguecido por la vanidad y desesperado por ser Top-of-Mind del público, puede caer en la tentación de no contar hasta 10 antes de contestar un post en FB o retuitear uno en Twitter.

Descargos de D.T.: Algún idiota tuiteó fraudulentamente que sus padres dijeron que yo era una gran inspiración para ellos + pf RT - Por bondad lo retuité. Tal vez lo demande. Pensé que estaba siendo amable con alguien que re(memoraba) a sus padres. Supongo que esto te enseña a no ser amable o a confiar.

Descargos de D.T.: Algún idiota tuiteó fraudulentamente que sus padres dijeron que yo era una gran inspiración para ellos + pf RT – Por bondad lo retuité. Tal vez lo demande.
Pensé que estaba siendo amable con alguien que re(memoraba) a sus padres. Supongo que esto te enseña a no ser amable o a confiar.

Warren Buffet, un empresario norteamericano considerado uno de los mejores y más grandes inversionistas del mundo, además de ser el cuarto hombre más rico del planeta, sostiene que “toma más de 20 años construir una buena reputación pero solo 5 minutos arruinarla. Si uno lo piensa, seguramente haría las coas en forma diferente“. Obviamente Donal Trump no ha leído a Buffet.  A él en cambio se le atribuye haber dicho que “A veces tu mejor inversión es aquella que no haces”, lo que bien podría leerse como “A veces el mejor tuit es el que no mandas”.  O como diría su alteza real: “Oye Donald, ¿Por qué no te callas?”.

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Cuando son los stakeholders los que con su presión obligan a tomar medidas de RSE, todo lo demás que la empresa haga resultará poco creíble.


Hoy llamó mi atención un artículo en el suplemento The Wall Street Journal Americas en el diario La Nación de Buenos Aires, titulado “Nike aún lucha con las sombras de su mala imagen“. Vale la pena leerlo (no lo vas a encontrar en la versión online de LN pero sí en el sitio de WSJ) porque pone de relieve el efecto “arrastre” de una reputación puesta en tela de juicio durante años solo porque la empresa, priorizando únicamente su resultado financiero, no implementó los cambios que debiera haber hecho a tiempo en el marco de una gestión socialmente responsable.

La Nacion 24.5.2014Durante la década de 1990 organizaciones que bregan por los derechos humanos y de los trabajadores, periódicos, editorialistas y otros criticaron severamente a Nike haciéndola directamente responsable por las malas prácticas laborales de sus subcontratistas fundamentalmente en China donde la empresa manda a fabricar el 40% de sus productos; en Indonesia (31%), Vietnam (13%) y Tailandia (13%). Solo un 5% de su ropa deportiva es fabricada por Nike en los EE.UU. y el resto en otros 28 países. Las acusaciones se referían a la falta de seguridad industrial, al uso de mano de obra esclava, al maltrato, al trabajo infantil, a las horas extras obligatorias con salarios de miseria, y a la represión brutal de los trabajadores organizados.

Bajo esa gran presión sumada a las movilizaciones sociales en los países industrializados en su contra (durante los ’90 hubo demostraciones en 13 países contra la empresa), Nike -una experta en trasladar la fabricación a los países con los salarios más bajos, y con estándares de trabajo y ambientales más laxos- respondió con una serie de programas y políticas a las durísimas críticas de las que fue objeto.

Demos¿Por qué es trascendente el caso Nike para los empresarios en general y los dircoms en particular? Porque demuestra que haciendo que las condiciones medioambientales y laborales sean algo menos malas o estableciendo sistemas para amortiguar las peores transgresiones en una cadena de producción globalizada, no apacigua las preocupaciones fundamentales de los trabajadores, ambientalistas, y comunidades de los países más avanzados y de algunos emergentes. Y como bien sabemos, esas preocupaciones terminan por movilizar e intervenir a los organismos reguladores.

clab3Según Dara O´Rourke, profesora adjunta de política laboral y medioambiental en el MIT y en Berkeley y ex-inspectora de fábricas de Nike en cuatro países asiáticos, “a las empresas hoy se les exige que vayan más allá de la redacción voluntaria de códigos de conducta y del establecimiento de sistemas de monitoreo, y apoyen un cambio real en las redes globales de producción y mecanismos concretos para que los consumidores puedan estar en condiciones de evaluar su comportamiento. Los consumidores, no solo de los países industrializados, se preocupan cada vez más sobre los impactos negativos de la producción global”.

Sobre todo las empresas de proyección internacional responden en general proactivamente y a tiempo a las presiones impuestas por los movimientos civiles mediante prácticas de RSE (Responsabilidad Social Empresaria). La gran mayoría de ellas tienen programas para proteger su reputación mediante iniciativas de este tipo.

Nike fue una de las primeras compañías del mundo, en el mercado del calzado y la ropa deportiva, que estableció un código de conducta para su red de proveedores, sobre prácticas laborales y ambientales. Introdujo un sistema de monitoreo sobre el acatamiento de ese código, que incluyó un equipo de 80 empleados de la casa matriz y la subcontratación de un auditor externo internacional (Ernst and Young). Desarrolló herramientas internas que le permiten integrar la evaluación de la performance, tanto laboral como medioambiental, de sus proveedores y ha creado un sistema de incentivos para aquellos proveedores que mejoran las condiciones de sus trabajadores. También viene cooperando con una cantidad de iniciativas internacionales que incluyen gobiernos, otras empresas y organizaciones no gubernamentales, para el monitoreo y la certificación del cumplimiento de su código de conducta que entretanto ya ha sido adoptado por otras compañías del ramo como Reebok, Adidas y Timberland entre otras.

NikeLa empresa también tomó medidas para rediseñar sus productos y procesos a fin de reducir el impacto medioambiental y la exposición a productos tóxicos de sus trabajadores e implementó un programa por etapas para eliminar los adhesivos y solventes tóxicos y otro para la transición al algodón orgánico en susproductos.  También desarrolló uno de reciclaje de productos.

El problema de Nike es que pesar de todas estas iniciativas, continúa siendo el centro de las críticas y ataques de los movimientos anti-sweatshop (fábricas de mano de obra esclava), quienes la siguen asociando a las peores prácticas de subcontratación. Es que Nike nunca fue proactiva en los cambios, los que implementó a fuerza de presión externa y eso dañó severamente su credibilidad y por ende su reputación en la percepción de un stakeholder clave como es el de los activistas en el campo de los derechos humanos y ambientales. Hoy los grupos como el National Labor Comité y el Press for Change de New Jersey y la ONG Global Exchange de San Francisco, siguen sosteniendo que las acciones encaminadas por la empresa son solo campañas de relaciones públicas e intentos por minar los controles, y no acciones para atacar la raíz del problema. Si Nike hubiera implementado los cambios por iniciativa propia, en forma temprana cuando su reputación aún estaba intacta, seguramente otra sería hoy en día la posición de estas comunidades.

Nike contrata los servicios de más de 700 plantas alrededor del mundo, como esta en Vietnam.  Foto: Associated Press

Nike contrata los servicios de más de 700 plantas alrededor del mundo, como esta en Vietnam. Foto: Associated Press

Es difícil evaluar si Nike hoy en día realmente mejoró sus condiciones de subcontratación y si actualmente es una compañía “socialmente responsable”. Y esa dificultad sumada a sus antecedentes en la materia hace que gran parte de la opinión pública siga escéptica frente las acciones corporativas de RSE porque pese a las diferentes propuestas en el mundo de los negocios, no existen hoy indicadores serios de responsabilidad social empresaria y mucho de los que se hace, forma parte de campañas de maquillaje o son acciones periféricas respecto del real impacto de las empresas, especialmente en el tercer mundo.

Desde la perspectiva del negocio la realidad es que Nike Inc. no ha dejado de crecer desde la década de 1990, especialmente durante los últimos cuatro años. Con un valor de mercado de  casi 64.000 millones de dólares y un retorno sobre los activos del 24,75% la primera marca deportiva del mundo es una empresa muy sólida en la que vale la pena invertir. La pregunta es si podrá mantener ese ritmo si sus críticos vuelven al ataque y si la acción de éstos podrá contrarrestar la lealtad de los fans de la marca, algo que parece improbable.

 

 

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Una lección del manejo de crisis que nos deja el misterioso vuelo MH370


MH370

Ayer, 1ro. de abril de 2014, las agencias de noticias Asociated Press y Reuters resaltaron un hecho en la comunicación de crisis del desaparecido vuelo MH370 que debiéramos recordar todos los gestores de crisis corporativas, en especial los comunicadores.

La noticia da cuenta de la rectificación de la información sobre las últimas palabras comunicadas a la torre antes de que la nave se perdiera en el misterio. Según el parte, quien se comunicó con la torre malaya no dijo “Todo bien, buenas noches” como difundieron las autoridades malasias al principio, sino solo “Buenas noches, Malaysian 370”

Los funcionarios malasios habían dicho hace más de dos semanas que fue el joven copiloto quien las dijo. Anteanoche, sin embargo, cambiaron su relato y, además, dijeron que todavía investigan quién fue el que habló.

¿Aclara esto algo sobre el destino del avión o la conducta de los pilotos? Obviamente no. Pero significa mucho en términos de credibilidad de un gobierno cuyo crédito fue cuestionado desde el principio.

La nueva transcripción compartida con las familias de los pasajeros cubre cerca de 55 minutos de conversación, aparentemente rutinaria, a partir de 15 minutos antes del despegue.

El diálogo final se produjo a la 01:19 de la madrugada. Y no parecía haber nada anormal cuando los controladores malayos del tránsito aéreo despidieron a los pilotos y les avisaron que estaban entrando al espacio aéreo vietnamita.

Pero la pequeña discrepancia sobre la última frase se suma a la confusión y la frustración que sienten las familias de los pasajeros y tripulantes del vuelo 370 de Malaysia Airlines, desaparecido tres semanas antes. Y los funcionarios tampoco explicaron por qué el cambio de versión.

“Este tipo de error golpea lo más básico de la confianza en sus comunicaciones. Si Malasia está cambiando lo que dijo el piloto, la gente empieza a pensar: “¿Qué van a cambiar ahora?”, dijo Hamish McLean, un experto en comunicación de riesgos y crisis de la Universidad de Griffith en Brisbane, Australia.

“La información durante una crisis es absolutamente crucial. Cuando se tiene tan poca información, se necesita manejarla con mucho cuidado”, agregó.

La búsqueda del avión se concentra ahora en una vasta e inhóspita zona en el sur del océano Índico, al oeste de la ciudad australiana de Perth. Pero hasta el momento no se halló un solo resto del Boeing 777 ni de sus tripulantes y 227 pasajeros, en su mayoría chinos. Los famosos avistamientos satelitales de restos resultaron hasta hoy ser solo basura de buques pesqueros.

Las autoridades de Malasia enfrentan duras críticas, particularmente desde China, por su confuso manejo de la información y también de la búsqueda, que ahora se encuentra en su cuarta e infructuosa semana.

En los primeros días, el director de aviación civil de Malasia, Azharuddin Abdul Rahman, llegó a decir a los familiares: “Hay algunas cosas que les puedo decir y otras que no puedo”.

“Ésa fue una terrible, terrible respuesta”, dijo Lyall Mercer, director de la sede en Australia de la empresa de relaciones públicas Mercer PR. “Es como decirles a las familias: Sabemos cosas que no vamos a compartir y tenemos alguien que es más importante que ustedes a quien reportar”.

No hace falta mucha empatía para entender la frustración de los familiares de los desaparecidos.

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¿Puede Facebook ser de ayuda durante la gestión de una crisis?


Like buttom

Like buttom

Los Dircoms siempre lo intuyeron. Ahora está comprobado. Una reciente investigación demuestra que la comunicación de crisis tienen en Facebook un aliado.

No es una novedad que los profesionales de relaciones públicas utilicen cada vez más las redes sociales como Facebook para comunicarse con el público. Ahora dos investigadoras han descubierto que la publicación de información en Facebook durante una crisis puede mejorar positivamnte la imagen general de la organización que está pasando por ella.

FBSeoyeon Hong, licenciada en periodismo por la Universidad Estatal de Míchigan y cursando su doctorado en la Escuela de Periodismo de la Universidad de Missouri, conjuntamente con Bokyung Kim , licenciada en RR.PP. también por la Universidad de Michigan y doctora por la de Missouri, actualmente profesora adjunta en el departamento Relaciones Públicas y Publicidad del College of Communication & Creative Arts de la Rowan University de New Jersey, crearon dos universidades ficticias con sus respectivas páginas “oficiales” en Facebook para investigar la pertinencia del rol de esta red social como medio durante una crisis institucional.

Seoyeon Celine Hong

Seoyeon Celine Hong

Ambas investigadoras, de ascendencia china la primera y coreana la segunda, entregaron a los participantes del estudio información sobre las crisis organizacionales por la que cada una de las supuestas universidades estaba pasando. Una vez que los estudiantes, que no conocían el objeto de la investigación, fueron informados sobre los antecedentes del caso, Hong y Kim midieron sus actitudes acerca de cada una de las dos instituciones y acerca de la gravedad que pensaban tenía las respectivas crisis.

Bokyung Kim

Bokyung Kim

A continuación, mostraron a los participantes mensajes que supuestamente ambas universidades habían posteado en sus páginas oficiales en Facebook con información sobre sus problemas. Hong luego midió por segunda vez las actitudes encontrando que después de los mensajes de Facebook, éstas fueron significativamente más positivas que antes de que los participantes hubieran leído los posts. La doctoranda también encontró que los participantes consideraron que las crisis eran menos graves después de haber leído los mensajes en Facebook. Hong considera haber demostrado así el impacto positivo que la utilización de FB puede tener en los esfuerzos de gestión para sortear una crisis.

La información no da cuenta de la metodología de la investigación, ni del tamaño de la muestra y si se consideró un grupo de control a los fines comparativos.

Muchos estudios ya han demostrado cómo la gestión de crisis es importante para las organizaciones “, sostuvo Hong. “Este demuestra que esta red social puede ser una valiosa herramienta para los profesionales de relaciones públicas cuando se trabaja para resolver o disminuir la gravedad de una crisis. Debido a que Facebook es muy personal para sus usuarios, los mensajes de gestión de crisis bien pensados pueden ser eficaces con aquellos que acceden a nivel personal, lo que significa que resulta en una poderosa herramienta para persuadir a la gente en favor de una causa“.

group of people on a laptopHong también puso en evidencia que los mensajes de Facebook escritos en un estilo narrativo llano fueron más efectivos que aquellos posts escritos en un formato no narrativo, es decir formal. El estilo narrativo es cronológico y se centra más en el “story-telling” que en un listado de hechos fácticos.

StorytellingEsto indica que el efecto del tono narrativo en las declaraciones oficiales (Statements) de la empresa durante la crisis aumenta la percepción de que la compañía habla con una “voz humana” durante la conversación en Facebook, lo que significa que existe la percepción de que la empresa demuestra un alto nivel de involucramiento y confianza en la comunicación, demostrando un afán de satisfacción de, y compromiso con la audiencia“, dijo Hong. “Es muy importante para los profesionales de relaciones públicas porque la percepción de que la organización está tratando sinceramente de proporcionar información oportuna y precisa durante una crisis puede conducir no sólo a actitudes más favorables hacia la organización, sino que también, contrariamente, las percepciones de un menor grado de responsabilidad por parte de la empresa tiende a agravar la crisis“.

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Sin duda Facebook no es la panacea ni mucho menos y tampoco nos va a sacar de una crisis, pero bienvenido todo lo que ayude. Más no sea para fomentar un poco el punto de vista de la empresa, sobre todo entre los escépticos. Yo, por mi parte, le doy un “Like”.

La investigación de Seoyeon Hong y Bokyung Kim “What Can We Expect From Facebook?” (¿Qué podemos esperar de Facebook?) fue presentada este año en la conferencia de la International Communication Association – ICA que tuvo lugar durante la tercera semana de junio en Londres bajo el lema “Challenging Communication Research“.

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La recordación de la publicidad. ¿Por qué al final ese comercial no resultó tan impresionante como pensabas?


En 1970 en los Estados Unidos una marca de valijas publicó un comercial para lanzar un nuevo producto en el cual un gorila golpeaba una maleta con el afán de destruirla. El aviso se convertiría en uno de los más famosos spots en la historia de la publicidad de ese país (para ver los comerciales solo haz doble clic sobre la imagen).

“Queridos y torpes botónes, choferes brutales de taxis, porteros despiadados y conserjes descuidados, maestros salvajes del equipaje, y todos los manipuladores de valijas del mundo con sus dedos engrasados. Tenemos una maleta para ustedes!” rezaba la voz en OFF mientras la bestia hacía todo lo imposible por extraer sin éxito el contenido de la valija.

El anuncio que costó 33 mil dólares, fue un gran éxito en su momento y muchos norteamericanos que ya peinan canas, lo recuerdan aún hoy. Estuvo en el aire por cerca de 15 años. Sin embargo, las más de las veces  el aviso fue y es atribuido erróneamente a Samsonsite cuando la marca patrocinante era en realidad American Tourister.

Esa no fue la única vez que un anuncio fracasó por lo que se conoce como “la vinculación con la marca” (Brand linkage) De hecho, es  algo muy común que ocurre a diario. En un ejemplo reciente, el Advertising Benchmark Index (ABX) que mide a través de 14 Factores Clave de Éxito (Key Performance Indicators) la efectividad de cada pieza de publicidad creativa en los Estados Unidos que se publica a través de la televisión, la radio, los periódicos, revistas, impresos, en Internet y en la vía pública; y que incluye la medición del reconocimiento espontáneo de la marca, la recordación del mensaje y su llamado a la acción entre otros, encontró que aunque el anuncio de Kmart  “Ship My Pants” fue un éxito

viral, son relativamente pocos los consumidores que sabían que era un anuncio de Kmart. Gary Getto, el presidente del ABX, sostiene que del mismo modo, cuando los consumidores ven un gato blanco en un anuncio, asumen que el aviso es de Fancy Feast, la marca de comida para gatos que utiliza un gato de ese color como mascota.

Crear un aviso para televisión o para YouTube que entretenga y al mismo tiempo convierta un lanzamiento de producto en un éxito es, por supuesto, una tarea no fácil. Si lo fuera, entonces no habría ninguna razón para contratar una agencia de publicidad (algunos empresarios insisten en que no la hay) Afortunadamente, medir la recordación es un proceso bastante simple. Todo lo que se necesita hacer es preguntar a los consumidores si se acuerdan del anuncio.

Nielsen, la principal empresa de investigación de publicidad en el mundo, llama a su sistema de medición Nielsen TV Brand Effect. El TVBE, como se lo conoce por sus siglas en inglés, pide a las audiencias encuestadas que describan correctamente el contenido de un anuncio y que nombren la marca que se anuncia. “Estos resultados constituyen el benchmark y por lo tanto son indexados como estándares de recordación de la publicidad, abarcando a todos los avisos en la categoría asociada”, ejemplifica Randall Barba, director global de Soluciones para Anunciantes de Nielsen. Por ejemplo, el anuncio del jabón  Tide “Miracle Stain”, que se publicó durante el Super Bowl este año, puede ser un punto de referencia como norma de recordación para avisos de productos de consumo masivo y también en comparación con todos los demás anuncios del Super Bowl.

Por otro lado el aviso gráfico de las galletitas Óreo se convirtió en un Top Trend de las redes sociales por su ingenio y sentido de la oportunidad al aparecer en Twitter apenas minutos después de que un apagón sumiera en la oscuridad total el estadio Mercedes-Benz Superdome de Nueva Orleáns durante la final de las ligas del fútbol americano el 3 de febrero de este año. El anuncio de doble sentido decía: “¿Sin energía? No hay problema. Ahora igual podés mojarla en la oscuridad”. Fue retuiteado 13.734 veces en el momento y se ganó el respeto de sacar el máximo partido de la situación. Creó incluso más ruido que una versión de video difundida por televisión.

Una evaluación comparativa, es decir un benchmark así hace una gran diferencia. El corto del Super Bowl más recordado este año fue “Goat 4 Sale” (Cabra a la venta) de la marca de snacks Doritos.

Sin embargo, de acuerdo con el ABX, ese anuncio obtuvo una puntuación mediocre en el atributo “Entrega del Mensaje” que fue de 99 puntos cuando el promedio es 100, pero calificó por sobre el promedio en la categoría general. Según ABX las razones por las que los avisos publicitarios suelen fallar en la llegada del mensaje son muy amplias. ABX evaluó con solo 86 puntos el comercial “Jingle Bells” de Kmart en cuanto a la vinculación con, y la recordación de la marca debido a que “ésta no aparece sino hasta tarde en el anuncio, y para entonces ya nos hemos reído y no prestamos mucha atención a lo que sigue”, sostiene Getto. El corto “Jingle Bells” se convirtió en el más viral de la temporada boreal de vacaciones de julio-agosto pasado en los Estados Unidos y fue uno de los de mayor impacto en lo que va de 2013  pero también de quejas. Más de un millón de personas se quejaron por el aviso que asocia la canción de navidad con 6 caballeros en paños menores meneando sus caderas.

La complejidad de la memoria humana enturbia aún más el panorama. Si alguna vez experimentaste un Deja Vu o tuviste una fuerte emoción acerca de una persona o un lugar sin saber por qué, entonces fuiste testigo del poder de la mente inconsciente. Esa es la razón por la que la Advertising Research Foundation indaga a los consumidores acerca de los anuncios de publicidad pero sólo como una parte de la solución. “Una recordación efectiva no significa necesariamente que el recuerdo sea consciente”, afirma Horst Stipp, vicepresidente senior de Strategic Inside and Innovation en la ARF. “Un aviso publicitario puede ser eficaz incluso si el consumidor no puede recordar haberlo visto u oído”. La solución de la ARF: la recordación guiada. En otras palabras, en lugar de preguntar ¿qué anuncios recuerda de la tanda del partido de anoche? ellos preguntarán ¿Te acordás de ese anuncio con la cabra?

La investigación de la ARF muestra que evocar una emoción fuerte es la clave para el recuerdo del anuncio, tanto consciente como inconsciente, de ahí el éxito de “Real Beauty Sketches”, el anuncio, parte de la campaña “La Belleza Real” de Unilever para su producto Dove se volvió viral en YouTube apenas fue subido el 14 de abril de 2013 a esa red social y se ha convirtió en el video más visto de todos los tiempos. Más de 15 millones de personas lo descargaron solo en la primera semana. Inspirado por la investigación de mercado que sugiere que sólo el 4% de las mujeres se describen a sí mismas como hermosas, fue creado por Anselmo Ramos, director creativo de la filial brasileña de Ogilvy & Mather, dirigido por John Carey y musicalizado por Keith Kenniff.

Buen consejo todo lo dicho, pero seguir al pie de la letra un manual de cómo crear un aviso publicitario exitoso es algo demasiado reduccionista como para tener una verdadera utilidad práctica. Por ejemplo el aviso de American Tourister mencionado al principio de este post, en realidad no evoca emociones fuertes sino que en su momento era una imagen memorable que subrayó la promesa del producto. Incluso si lo pensás bien, al final sí tuvo éxito en la vinculación con la marca: En 1993, Samsonite compró American Tourister, por lo que el comercial termino efectivamente siendo para Samsonite.

Texto

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Mi nuevo libro “EL VALOR DEL CAPITAL REPUTACIONAL”


EL VALOR DEL CAPITAL REPUTACIONAL – POR QUÉ LA OPINIÓN QUE EL PÚBLICO TIENE DE SU EMPRESA ES UN ACTIVO ESTRATÉGICO

El nuevo libro de Michael Ritter ahora como eBook

El nuevo libro de Michael Ritter ahora como eBook

EL CONTENIDO

En la actualidad cuatro son las causas que convergen y explican el emergente de la reputación corporativa como el fenómeno de mayor trascendencia en el management moderno: La complejidad de la economía globalizada, que exige un sólido respaldo corporativo a las actividades de las empresas en entornos diversos;  la indiferenciación de los mercados a causa del exceso de la capacidad productiva y de la homogeneidad de la oferta de productos y servicios;  las crisis empresariales producidas por la trasgresión de ciertos principios éticos, y los nuevos valores empresariales que están propiciando una evolución desde la lógica de la rentabilidad total para el accionista hacia una lógica empresarial más equilibrada basada en la sustentabilidad no solo financiera, sino también social y medioambiental.

En este contexto, en el cual gran parte del poder está fuera de las compañías, la clave está en entender cuáles son las expectativas, qué esperan de la empresa los grupos de interés y cómo llegar a transformar ese vínculo emocional que significa confiar y creer en la organización.

En “El Valor del Capital Reputacional – Por qué la opinión que el público tiene de su empresa es un activo estratégico” Michael Ritter destaca la importancia de la reputación como factor de generación de valor para las empresas en los tiempos que corren, y explica la dificultad que encierra este concepto en su desempeño de los negocios y los resultados financieros. Plantea la complejidad de las organizaciones y de los mercados y el rol protagónico que desempeña la comunicación corporativa en esos contextos. También introduce al lector en el concepto de la comunicación política de las empresas y en el de la la percepción de sus públicos clave. Desarrolla la problemática de los activos intangibles en la valorización de las organizaciones e incursiona en la gestión de riesgos y en el manejo de la reputación y su cuidado. Finalmente analiza los factores que conducen a una reputación de excelencia, el efecto de las crisis graves como factores fulminantes de la pérdida de prestigio y la difícil pero no imposible tarea de su recuperación.

LOS CAPÍTULOS

Capítulo I.
La evolución del rol del Dircom en un mundo de complejidad Creciente.
Capítulo II
La comunicación política de las empresas.
Capítulo III
La percepción de los públicos como realidad del comunicador Corporativo.
Capítulo IV
Credibilidad y Confianza los dos atributos clave de la reputación.
Capítulo V
Los activos intangibles y la creación de valor.
Capítulo VI
Identidad, Imagen y Reputación.
Capítulo VII
Como ganar reputación.
Capítulo VIII
El manejo del riesgo reputacional.
Capítulo IX
Crisis y pérdida del buen nombre.
Capitulo X
La dura recuperación del prestigio dañado.

LA OPINIÓN DE LOS EXPERTOS

 “La cantidad de citas, informaciones y casos que Ritter pone a disposición tan generosamente a lo largo de las 328 páginas de su nuevo libro es incalculable. Espero que la tesis del desarrollo empresario en el área de interés, en la del capital reputacional, llegue a la argentina con la fuerza que debiera”.

Luís Perazo
Consultor y ex-Dircom de telecom de Argentina

“Recomiendo enfáticamente la lectura del libro “El valor del Capital Reputacional” de Michael Ritter. Imprescindible para profesionales de la comunicación cualquiera sea su función. Un trabajo enjundioso en el que se formulan propuestas conceptuales que, en más de un caso, invitan al debate”.

Mariano Bronenberg
Consultor y docente universitario

He tenido el privilegio de recibir de parte de Michael como regalo- coronado con una afectuosa dedicatoria- éste nuevo libro.
Considero que la amplitud de los temas tratados, la sencillez de la exposición, la cantidad de contundentes ejemplos y la profunda vinculación de los puntos tratados con toda la gestión empresarial, hacen de “El valor del Capital reputacional” un libro no sólo de lectura obligatoria y de consulta permanente para la actualización profesional, sino además una entretenida y magnífica lectura para esos añorados momentos de descanso en la playa.

Gerardo Semenzato
Consultor y prof. universitario

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Crisis corporativa: Las primeras 4 horas críticas


Antes incluso de que hayas terminado de tomar tu café del desayuno, la últimas noticias ya están en el Blackberry de tu CEO: se acaba de desatar una crisis de envergadura en una de las instalaciones de tu empresa. No hay muchos detalles, pero está muy claro que la agenda de esta semana acaba de cambiar, y no para mejor.

Leyendo las noticias

Todo dircom (director de comunicaciones) tiene mañanas como ésta, y muchos de ellos ya lo experimentaron más de una vez. Una  crisis de proporciones épicas, como por ejemplo una tragedia producto de una accidente o de un hecho criminal puede ocurrir incluso en las organizaciones más seguras. Pero hay muchos otros tipos de crisis que no necesariamente tienen que ver con casos de vida o muerte y que pueden dañar por igual  a la empresa y a su reputación.

Lo qué el comité de crisis haga en las primeras cuatro horas de una crisis a menudo puede significar la diferencia entre controlar el evento, y que éste controle a quienes lo quieren controlar.

Aquí el CIR, el proceso de los tres pasos básicos del manejo de una crisis: el del CONTROL de la situación, el del manejo de la INFORMACIÓN y el de la RESPUESTA.

1er. PASO: EL CONTROL

Bomberos

Cuando sobreviene una crisis, lo primero que debe hacerse es establecer el control de la situación, y ese control incluye aquel sobre lo que se comunica. Tomemos por ejemplo el caso de un banco que sufre un asalto con rehenes en una de sus sucursales. La experiencia nos dice que por la típica confusión e incertidumbre que se genera, las cosas suelen salirse de control en los primeros momentos críticos: la actividad de la policía; los intentos para asegurar el sitio; la información contradictoria, las llamadas de teléfonos celulares apresurados; los correos electrónicos que se superponen, el acoso de la prensa, la angustia de los familiares de los rehenes, la actividad de la justicia. Con más y más personas (no necesariamente del banco) dando opiniones, especulando, haciendo futurología y acaso asumiéndose como voceros de hecho. El mundo está plagado de opinólogos.

Lo más importante en esos primeros momentos es tomar aquellas medidas que permitan a la empresa ejercer el control ordenado sobre todo lo que pueda, especialmente sobre el flujo de información de lo que está pasando, por qué que está sucediendo lo que pasa, y las medidas que se tomarán a continuación.

Los elementos de este proceso incluyen los tres siguientes aspectos:

a) La organización del equipo:

Es fundamental  que la empresa u organización haya participado en el proceso previo de planificación de Crisis Management y en especial de las comunicaciones de crisis, lo que le permitirá más rápidamente dar respuestas con eficiencia y precisión cuando se produce una situación crítica. Muchas veces ese no es el caso por lo que las primeras decisiones giran en torno a quién estará en el Equipo de Crisis.

 Consejo clave: es importante que el Crisis Team sea reducido y con verdadero poder de decisión. Idealmente, a lo sumo cinco o seis miembros del Top Management con los roles claramente definidos, incluyendo idealmente al CEO, al CFO y al COO (por el impacto en el giro del negocio), al dircom, al director de Legales, al de RRHH y, -para el caso del ejemplo del banco- al de Seguridad Interna. Y en todos los casos a alguien con conocimiento de primera mano del evento (no importa el rango que tenga en la organización). Según el caso puede ser complementado por algún profesional externo de comunicaciones o del estudio de abogados, pero es fundamental no perder de vista el consejo de la abuela: “muchas manos en un plato hacen mucho garabato”. 

b) La puesta en funcionamiento de un mecanismo para la colaboración y de flujo de información entre los miembros del equipo:

Bien, ahora que tenemos a los miembros del equipo de respuesta a la crisis identificados y reunidos, ¿cómo vamos a hacer para que trabajen en equipo? Una vez más, si el equipo ya ha practicado la planificación de respuestas a una crisis y de la comunicación pertinente antes de desatado el evento, entonces significa que ya la máquina está aceitada, es decir, configurada la estructura y la infraestructura técnica para que el equipo de comunicación de crisis pueda trabajar de manera eficiente y eficaz. Si este no llegara a ser el caso, es necesario conformarlo rápidamente y ponerse a trabajar ya!

c) Asegurar los puntos de acceso seguros al sitio de la crisis:

Esto es especialmente importante en una crisis producto de un hecho físico, como por ejemplo un accidente o una toma de rehenes, donde los medios de comunicación y otras audiencias como las autoridades puedan encontrar información oficial de primera mano y disparar sus cámaras u obtener imágenes (siempre y cuando no hayan habido víctimas fatales o heridos de gravedad). Esto también incluye asegurarse de que los empleados no hablen con los medios de comunicación y otros públicos sobre lo que saben (o creen saber ) antes de que se hayan confirmado los hechos. Más bien, deben remitirse todas las consultas a los canales oficiales, específicamente al vocero del equipo de crisis.

2do. PASO: LA INFORMACIÓN

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Bueno, ya está montado el equipo de respuesta a la crisis, asegurada la colaboración del equipo y asegurado también los puntos de acceso al sitio de la crisis -ya sea físico o virtual (sitio web)-. Ahora tenemos que averiguar exactamente lo que está pasando.

Puede sonar como algo obvio , pero analizá cualquier crisis reciente y vas a ver que los informes iniciales a menudo son muy imprecisos, incluso a veces patéticamente erróneos (recordá el caso de la explosión de la plataforma petrolera de BP en 2010 y al CEO dando cifras sobre el derrame absolutamente erróneas)

Dos premisas que te aseguran que la información que estás recibiendo es la correcta:

a) Asegurate el flujo de información “sin filtro” de la fuente misma y/o del sitio de origen de la crisis:

Es axiomático que el número de niveles entre el dircom y lo que ocurre exactamente durante una crisis es directamente proporcional a la exactitud de la información que uno recibe. Por lo tanto, es crítico recibir desde el inicio mismo información sin filtrar de la fuente directa. Los intermediarios, ya sean gerentes o demás empleados, pueden tener sus propias agendas o percepciones que sutilmente influencian sus informes. No es que mientan de manera explícita, si no que inconscientemente le describen las cosas a uno de una manera que se adecuan a sus intereses en lugar de tratarse de una evaluación como la que proporcionaría un ente independiente. ¿Sentimiento de culpa?, ¿alardeo de información privilegiada?, ¿creatividad? Llamálo como quieras, pero desconfía de los intermediarios.

b) No asumas que la primera información que vas a recibir sea exacta. De hecho, partí de la base de que es errónea:

Es mejor comenzar suponiendo que la primera información que uno está recibiendo sobre el evento desencadenante de la crisis es completamente errónea . Es por eso que en las primeras horas después de una crisis creamos declaraciones “en espera” (“holding” o “standby statements”), con la descripción de muy pocos “facts”, pero con un claro mensaje: “Estamos en el lugar de los hechos establecimiento el control de la situación y vamos a actualizar la información en cuanto tengamos más certezas y hayamos recabado más datos acerca del evento. Hasta ahora solo podemos decir que…”.

Consejo clave: En los momentos iniciales de la crisis, nunca hagas declaraciones que más tarde tengas que rectificar (“descaminar” como dicen los políticos) porque que se basaron en información falsa o inexacta.

3er. PASO: LA RESPUESTA

conferencia de prensa

Ahora llegamos a la respuesta real, que es la que la gente recordará a la hora de considerar la comunicación de crisis y evaluar el desempeño de la empresa en las horas críticas. Para que esa percepción sea positiva la respuesta debe responder a decisiones estratégicamente adoptadas en cada paso previo del proceso. Así que de lo que se trata acá es de construir una base sólida de información con un exhaustivo Q&A (preguntas hipotéticas y sus respuestas muy fundamentadas) antes de formatear y entregar cada mensaje. Eso incluye también la formulación de mensajes clave que transmitan la solidez de la empresa en cuanto a respuesta a la crisis para que se mantenga la confianza en la organización y su management y su capacidad de superar el acontecimiento.

Dos consideraciones rápidas sobre este paso:

a) Los medios sociales deben estar en el centro de la estrategia de la respuesta:

Twitter, Facebook, LinkedIn, etc., son cada vez medios más clave para cualquier respuesta de una comunicación de crisis. De hecho, nos estamos acercando al punto en que si no tenés una estrategia para los medios sociales, no tenés una estrategia de respuesta a la crisis . Pero ojo: las comunicaciones a través de los medios sociales deben estar sujetas a la misma rigurosidad que cualquier otra comunicación durante el evento de la crisis. Dada la inmediatez de las plataformas como Twitter, esto a menudo es olvidado en el apuro por “hacer algo ahí”.

b) Manos a la obra!

Una vez que hayas tomado las medidas adecuadas y ya estés listo/a para responder de forma correcta, no pierdas el tiempo. Los abogados en particular, son muy buenos para analizar y sopesar cada palabra de una la declaración escrita (statement) y para pensar en las consecuencias que cada una de esas palabras podría tener en caso de una demanda judicial contra la empresa. Pero cuando lo hacen por lo general se olvidan de que mientras tanto la crisis continúa desarrollándose a tu alrededor en una espiral ascendente de acontecimientos que se superponen unos a otros.

El equipo de respuesta a la crisis debe tener la autoridad y la capacidad de saber lo que es importante y lo qué no lo es y el riesgo jurídico que conlleva cada palabra que se dice, y controlar a todos aquellos que sienten que le agregan valor a una comunicación de crisis editando y re-editando el texto indefinidamente en lugar de hacer llegar el mensaje a las audiencias clave en el momento oportuno (ver mi post “En la crisis quién prima ¿el abogado o el dircom?”.

Los hijos huérfanos y los hijos de muchos padres

Cuando sobreviene una crisis , vas a ver que muchos van a alzar sus manos y decir que ellos realmente nunca hubieran podido prever esta crisis, y que no había nada que hubieran podido hacer al respecto, salvo cubrirse la cabeza y dejar que las esquirlas caigan donde caigan. Nada más lejos de la verdad!. Al final, la clave para la respuesta a una crisis y a su comunicación efectiva es tener las herramientas y los procesos en su lugar antes de que la crisis golpee, no con la pretensión de eliminar el riesgo por completo, algo imposible, pero sí para hacer que lo que ocurre durante una crisis sea manejable y en última instancia, para reducir sustancialmente el daño a la empresa y a su reputación.

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