La lección que nos deja el “Dieselgate de VW”


Anuncio de VW promoviendo su familia de automóviles Diésel en los EE.UU.

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La gran reputación de VW, ahora con una mancha

Hacer una presentación de Volkswagen resulta aquí más que innecesario, pero si se impone mencionar el buen nivel de reputación de la empresa antes de esta crisis.

En 2015 VW obtuvo el 14º puesto en el ranking del reputación elaborado anualmente por el Reputation Institute (EE.UU.) y que publica la revista Forbes.  Se muestran aquí únicamente las empresas automotrices que integran el ranking global de las 100 marcas de mejor reputación en el mundo y entre las cuales Volkswagen junto a las otras dos marcas alemanas ocupa el 3er puesto. La 1er columna marca la posición en ese ranking de los “Top 100”.

RepTracK Automotive 2015

El modelo RepTrak del R. I., fundado por Charles Fombrun en 1980 y decano en la materia, examina la relación entre el vínculo emocional o “Pulse” de un stakeholder determinado, y sus percepciones sobre una marca/empresa basadas en una serie de atributos (de 20 a 30) agrupados en siete vínculos racionales subyacentes o “dimensiones de imagen”, denominados: (1) Oferta de Productos y Servicios, (2) Innovación, (3) Entorno de trabajo, (4) Ciudadanía, (5) Integridad, (6) Liderazgo y (7) Resultados financieros. Con 75,02 puntos Volkswagen estaba decididamente en el cuartil de las empresas más prestigiosas del mundo cuyo podio lo comparten BMW (78,98) como la empresa de mejor reputación en el mundo, seguida por Google (78,26) y Daimler (77,26).

También en 2014 su posición en el listado de las 20 mejores marcas con mejor reputación online Volkswagen fue la 6ª con un índice Trei de 91,00 sobre 100.

Explota la bomba

El viernes 18 de Septiembre de 2015 Volkswagen, primera automotriz en ventas del mundo, fue acusada por la Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos por utilizar un software para hacer que 482.000 automóviles con motor diésel de su producción vendidos dese 2008 en los EE.UU. parecieran menos contaminantes en las pruebas de emisiones. Según funcionarios estadounidenses, la empresa podría recibir multas por más de 18.000 millones de dólares norteamericanos. El gobierno de Alemania por su parte exigió el lunes siguiente que VW demuestre que no manipuló pruebas de emisiones en ese país y fuentes afirmaron que Departamento de Justicia de los EE.UU. inició una investigación penal.

El martes 15, un par de días antes de que se hiciera pública la acusación, la empresa emitió un “Warning”, una advertencia sobre sus previsiones de beneficios, para el mercado financiero tras la impactante admisión de que algunos de sus 11 millones de vehículos diésel en todo el mundo contenían el software que está en el centro del escándalo de emisiones en Estados Unidos.

Según las acusaciones de la EPA, el fabricante instaló en modelos con motores turbodiésel 2.0 vendidos entre 2009 y 2015 un programa específico que era capaz de detectar cuándo el vehículo estaba siendo sometido a una prueba de emisión de contaminantes. Si estaba pasando este test, el coche activaba el control de emisiones para que éstas no superaran el máximo permitido por ley. Y parece que no es solo un tema que se restringe al mercado de los EEUU: se habla de 11 millones de vehículos afectados.

En su comunicado oficial, la EPA lo describió de la siguiente forma:

“La efectividad del control de emisiones de estos vehículos se reduce enormemente durante las situaciones normales de conducción. Esto resulta en coches que cumplen los estándares de emisiones en el laboratorio o en las estaciones de prueba pero que, durante su funcionamiento normal, emiten óxidos de nitrógeno, o NOx, que suponen hasta 40 veces el estándar. Los modelos afectados en Estados Unidos, según la EPA, son los siguientes: Jetta (2009-2015), Beetle (2009-2015), Audi A3 (2009-2015), Golf (2009-2015) y Passat (2014-2015). En total, 482.000 unidades en Estados Unidos. Y los modelos estadounidenses no son los únicos afectados, según han reconocido desde Volkswagen”.

Se derrumba la acción en la bolsa de Frankfurt

Inmediatamente después del comunicado, las acciones de la empresa cayeron un 17,6%. El martes 22  había descendido hasta 30,85 euros, con lo que su caída en una semana fue de hasta un 38%, lo que representa la pérdida de unos 25 millones de euros en el valor de mercado de la compañía. Hoy (2 de octubre) la acción cerró a 107 euros por acción.

“Para Volkswagen no es sólo una cuestión de Estados Unidos. Uno tiene reguladores de todo el mundo haciendo el análisis de este escándalo con potencialmente numerosas multas por venir”, sostuvo Vincenzo Longo, estratega de IG Group en Milán a Bloomberg TV “No vemos que este baño de sangre termine a menos que haya un cambio en la cabeza de VW y la plena cooperación con las autoridades. Algunas cabezas deben rodar para conseguir los inversores recompren VW “.

La caída de la acción de VW el martes 22 de septiembre a media mañana

La caída de la acción de VW el martes 22 de septiembre a media mañana

El CEO de Volkswagen, Martin Winterkorn sostuvo el domingo 18 de septiembre que estaba “profundamente apenado” y prometió una investigación exhaustiva. Cinco días después el Comité Ejecutivo del Consejo de Supervisión que controla al Directorio Ejecutivo, le pidió la renuncia.

Martin Winterkorn, ahora ex CEO de Volkswagen: "No soy consciente de haber hecho nada malo"

Martin Winterkorn, ahora ex CEO de Volkswagen: “No soy consciente de haber hecho nada malo”

Por su parte, en la misma semana el Ministerio de Transporte alemán abrió una investigación sobre el caso. No es el único: reguladores de Francia, Corea del Sur e Italia prometieron examinar los vehículos de Volkswagen en esos países. Los 11 millones de automóviles afectados son más de los que VW vende en un año.

Cómo se descubrió el fraude

Si bien desde Volkswagen sostuvieron que estaban investigando todo el asunto y todavía no tenían una versión oficial de cómo funcionaba exactamente el polémico software, la página de Internet Car and Driver entrevistó a dos de los responsables del estudio que descubrió la trampa, los que ofrecieron detalles al respecto. En concreto, y según explican estos dos miembros del West Virginia University’s Center for Alternative Fuels, Engines, and Emissions (CAFEE), el problema se descubrió casi por casualidad.

Laboratorio

El CAFEE que permite contrastar los datos de laboratorio con aquellos que surgen de medir los gases de escape durante el uso de los automóviles en ruta. Para eso la universidad equipó varios vehículos de VW , y un BMW X5 diésel con sistemas portátiles para detectar los nivel de emisiones, con los cuales los expertos del CAFEE salieron a recorrer 2.100 km de ruta. Luego compararon sus resultados con los del banco de pruebas que había obtenido la Junta de Recursos del Aire de California (CARB). La conclusión inmediata era que estaba claro que algo no estaba bien con el gigante de Wolfsburgo.

Daniel Carder, director interino y Arvind Thiruvengadam, profesor asistente de investigación, ambos del CAFEE, entrevistados por C&D, fueron quienes supervisaron las sesiones de pruebas en ruta, donde se verificaron las discrepancias.

No teníamos motivos para sospechar” sostuvieron, ya que esperaban que los vehículos estudiados pasaran las pruebas (a fin de cuentas, las habían pasado en el laboratorio de la CARB). ¿El resultado? El Jetta, por ejemplo, emitía entre 15 y 35 veces más del estándar de NOx  (emisión de óxido de nitrógeno en la combustión del diésel) y el Passat entre 5 y 20 veces. El BMW X5 en cambio aprobó el test sin mayor problema.

Cuando los equipos empezaron a comparar los datos, su primera respuesta fue: “Eso no está bien“, y de inmediato los expertos del CAFEE y de la CARB comenzaron a acusarse mutuamente de olvidar algún procedimiento fundamental o de haber introducido algún paso que hubiera podido corromper los datos. Sólo después de una doble y triple comprobación de la exactitud de sus procedimientos es que comenzaron a buscar en los vehículos mismos para obtener una explicación. “Nos sorprendió mucho”, sostuvo Carder. “El responsable debía ser el software del motor”.Cuando un automóvil funciona muy bien en el campo, pero los resultados de las emisiones de NOx aumentan por un factor de 15 a 35 veces más respecto de los resultados de las pruebas de laboratorio de la CARB, entonces está claro que hay algún tipo de estrategia del software de por medio“. Desde el CAFEE especulaban sobre cómo podía ser que el software detecte que por ejemplo no se estuviera moviendo el volante del automóvil o que el control de tracción estaba desconectado, algo que se hace habitualmente -según ellos- en los test en el banco de pruebas de laboratorio.

CNN

Un experto sabe que el desarrollo de un software de motor que logre optimizar ciertos aspectos de un ciclo de operación del motor conociendo los parámetros de la máquina es un gran reto, pero que es algo posible”, sostuvo Thiruvengadam a sitio C&D. “El truco es saber cuándo cambiar al ciclo favorable para los estándares que exige la EPA; y como puede ser configurado de tal modo que detecte la ausencia de movimiento en el volante, o -lo que es conocido porque a menudo en el laboratorio lo hacemos- cuando se apaga el control de tracción para propósitos de prueba”. De cualquier manera, el resultado es el mismo: se hace que se prenda el control de emisión cuando el motor está en el banco de testeo para las pruebas de emisión de la EPA y se lo programa para que se desconecte durante la conducción normal. “Es de alguna manera irónico que el presunto beneficio de desconectar el sistema de control de emisiones durante la marcha en la calle incluya la mejora de la economía de combustible y de la potencia del motor”.

Tanto Thiruvengadam y como Carder sostuvieron que, según sus conocimientos, no se emplearon dispositivos externos, y que el así llamado “dispositivo de desactivación” era parte del software relacionado. Thiruvengadam juzgó el software empleado como “muy sofisticado en su diseño y operación“, y dijo que sería “muy poco probable que incluso los conductores más avezados pudieran darse cuenta durante el manejo, si el sistema de control de emisiones estaba activado o no.”

Armado con esta información, la Junta de Recursos del Aire de California (CARB) y la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos (EPA) abrieron una investigación sobre Volkswagen en mayo de 2014, que dio lugar a numerosos intentos por parte de VW de replicar los resultados de la Universidad de Virginia Occidental. En diciembre de 2014, VW dijo que se habían llamado a taller y reparado cerca de 500.000 motores diésel en los EE.UU. para introducir un parche en el software. Pero mientras VW contenía la respiración, la CARB continuó probando los motores diésel de Volkswagen en forma regular y se encontró con que los automóviles todavía estaban excediendo los límites de emisión de gases de óxido nitroso. La CARB dio a conocer su hallazgo tanto a Volkswagen como a la EPA, el 8 de julio pasado.

cartel

Pero fue recién cuando Volkswagen se enteró de que la certificación de algunos de sus modelos 2016 dependería parcialmente de si la empresa respondía absolutamente a todas las preguntas persistentes sobre las emisiones a nivel del tubo de escape en el mundo real de los modelos más antiguos, es que comenzó a responder en serio las demandas de los reguladores. Después de semanas de recibir respuestas insatisfactorias, las agencias en cuestión le hicieron saber a VW que varios de sus modelos diésel no serían certificados para 2016.

Ante la perspectiva de no poder vender sus modelos diésel en los EE.UU. (representan alrededor del 25% de las ventas VW en ese país), el fabricante finalmente reculó y admitió que había instalado a sabiendas un “algoritmo de software sofisticado” que permitía a los motores diésel reducir la cantidad de emisiones de NOx mientras se los sometía a testeos en el banco de pruebas.

Cuando la publicación Car & Driver les preguntó a Carder y Thiruvengadam si pensaban que otras automotrices también podrían estar utilizando las mismas prácticas engañosas con el fin de pasar las estrictas pruebas de emisiones o para inflar las cifras vinculadas a la economía de combustible de sus modelos, ambos especialistas rieron al mismo tiempo. “Tal vez, pero no sería honesto especular en este momento” sostuvo Carder. “Espero que no –dijo Thiruvengadam-  Nerds científicos como nosotros no están en general acostumbrados a recibir semejante cantidad de llamadas telefónicas.”

Mientras tanto el gobierno francés ya dijo que quiere obligar a VW a que devuelva parte de los subsidios recibidos en ese país como ayuda estatal con arreglo a las normas “bonus-malus”. La fiscalía de París inició por su parte una investigación preliminar de estafa agravada en contra de la empresa. También Suiza respondió al “Diesel Gate” prohibiendo temporalmente la primera matriculación de vehículos diésel de VW. De esa manera pretende evitar que los coches afectados de la marca cuyo SW ha sido manipulado lleguen a las carreteras suizas.

La estrategia de la comunicación de crisis de VW

El lunes 21 de septiembre por la noche -primer día hábil después de la acusación de la EPA- el jefe de Volkswagen en Estados Unidos, Michael Horn, durante una presentación de una nueva versión del modelo Passat realizada en Brooklyn (Nueva York) ante periodistas especializados y dealers, comenzó su presentación pidiendo disculpas por el escándalo sosteniendo que VW comprometía a recuperar la confianza de los consumidores estadounidenses. Muchos de los presentes, no enterados del problema, se preguntaron a qué se estaba refieriendo Horn.

Michael Horn, CEO de Vlkswagen USA: "Our company was dishonest... we have totally screwed up"

Michael Horn, CEO de Vlkswagen USA: “Our company was dishonest… we have totally screwed up”

“Nuestra compañía ha sido deshonesta… La hemos arruinado por completo”, dijo tras admitir el engaño: “Hemos sido deshonestos con la EPA (la Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos), hemos sido deshonestos con el consejo de la ARB (la agencia que se ocupa de la calidad del aire en California), hemos sido deshonestos con todos ustedes. Hemos metido la pata por completo. Tenemos que arreglar los automóviles para evitar que esto vuelva a suceder y tenemos que hacer esto bien. Este tipo de comportamiento va totalmente en contra de nuestros valores” señaló. Al finalizar su disculpa que fue muy aplaudida, continuó con el programa trazado previamente como si nada hubiera pasado. Y en realidad lo que había sucedido no era ni más ni menos que el comienzo de la crisis de reputación más grave de VW en sus 78 años de vida como empresa. El video aquí.

La disculpa pública del CEO

El martes 22 de septiembre el CEO Winterkorn emitió un mensaje para la prensa y el público filmado que la empresa subió a Youtube en el cual pidió disculpas mostrándose tenso, nervioso y leyendo ostensiblemente y con cierta dificultad su mensaje . Nada de remordimiento sincero, nada de empatía con los engañados, nada de gestos improvisados y auténticos. No es lo que uno espera de un CEO que lidera una de las compañías más grandes y poderosas del mundo en su momento más difícil.

El mismo día –a 3 de la denuncia de la EPA- VW aseguró en un comunicado que “estaban trabajando a toda velocidad para clarificar las irregularidades referidas a un software particular utilizado en motores diésel”.

El día siguiente, miércoles 23, finalizada la reunión del Consejo de Supervisión, y tras presentar su renuncia, Wintercorn declaró “No soy consciente de haber hecho nada malo”. En su caída se llevó consigo a su dircom, Stephan Grühsem, quien abandonó la compañía “tras un acuerdo amistoso”. Dejarse convencer por su antiguo jefe de que él (el CEO) no necesitaba un Media Coaching es al menos uno de los aspectos de la comunicación que la empresa pagó caro durante su crisis.

En su comunicado de prensa ese día, Volkswagen dijo que “no tolera ningún tipo de violación de las leyes de ningún tipo. Es y sigue siendo la principal prioridad de la Junta Directiva recuperar la confianza perdida y evitar daños a nuestros clientes”.  Pregunto yo, ¿puede alguien afirmar que no tolerará ninguna violación a la ley cuando estableció ostensiblemente y a propósito un método para violarla? ¿Puede el presidente de una gran corporación sostener que “Para cubrir las medidas de servicios necesarios y otros esfuerzos para recuperar la confianza de nuestros clientes, Volkswagen planea establecer una provisión de unos 6,5 millones de euros reconocidos en la cuenta de pérdidas y ganancias en el tercer trimestre del año fiscal en curso”,  en la convicción de que realmente con hacer una previsión contable podrán recuperar la confianza de sus usuarios, clientes  e inversores? Cuanto menos parece algo irreal.

Finalmente por el buen camino: el recambio del CEO 

Tras la salida de Winterkorn el nuevo CEO de Volkswagen, Matthias Müller, hombre de Piech (líder de uno de los dos bandos enfrentados de la familia Porsche, los accionistas originarios de VW) y hasta su nombramiento jefe de la unidad de autos deportivos Porsche, no perdió tiempo en hacer valer su autoridad al tomar el timón de todo el grupo.

Matthias Müller el nuevo CEO: "Implacables en llegar al fondo de un escándalo ... y una investigación exhaustiva, transparente y tan decisiva como sea posible".

Matthias Müller el nuevo CEO: “Implacables en llegar al fondo de un escándalo … y una investigación exhaustiva, transparente y tan decisiva como sea posible”.

Con su jefe Bernd Osterloh, quien preside desde ahora el Comité de Supervisión de la empresa, ambos sostuvieron en una conferencia de prensa que iban a ser “implacables en llegar al fondo de un escándalo de emisiones que ha destrozado la confianza en la empresa y amenaza con socavar su negocio en un momento en que los mercados claves se están debilitando”  y prometieron “una investigación exhaustiva, transparente y tan decisiva como sea posible”. En una carta a los empleados Müller cerró filas con representantes de los trabajadores, comprometiéndose a garantizar que una conducta como la que llevó al engaño no volverá a suceder en VW.

Conclusión

Como sostuvo Roger Cohen en su artículo en el New York Times del 30 de septiembre: “VW no es la primera empresa que amarretea en los costos para ganar más dinero. No es la primera gran empresa que traiciona la confianza de la gente y demuestra su desprecio por la sociedad. Ni siquiera es la primera corporación global que exhibe una irresponsable indiferencia ante el medio ambiente y la salud de la gente. Esa actitud no es específicamente alemana, de más está aclararlo. Pero si hay algo específicamente alemán en ese abismo que separa la rectitud moral declamada y la mala fe irresponsable; entre la cultura y las bajas conductas; entre los ángeles alados y el óxido de nitrógeno.  VW debería tener muy presente la magnitud de la debacle, mientras evalúa el modo de rectificar el daño que les ha producido a sus clientes del mundo, a Alemania y a sí misma como empresa. La a frase de Winterkorn (“No soy consciente de haber hecho nada malo”) fue una vergüenza”

Como siempre sostengo y me gusta recordarlo aquí, es que la peor de todas las crisis institucionales (en cualquier ámbito) es siempre aquella asociada al fraude porque en ese caso lo primero que se pierde (antes incluso que parte del marketshare, del market cap (valor de mercado de la empresa), y el costo elevadísimo por multas y juicios, además de la humillación de investigaciones oficiales y un posible downgrade en su calificación), es la CREDIBILIDAD dado que el fraude (así como los actos de corrupción) están siempre intrínsecamente asociadosPinocchio. con el engaño y la mentira en el colectivo social.

El problema de la credibilidad es que –una vez perdida- cualquier cosa que digamos carece totalmente de valor porque pertenece al campo de lo abstracto debido a que ya nadie nos creerá. ¿Por qué habríamos de creerle a alguien que nos vendió “gato por liebre”? Obtener (más) dinero a través de una trampa o un ardid, cometiendo un delito mediante el abuso de confianza o la mentira, así es como se define “Estafa”, y ¿a un estafador habría que creerle? En eso precisamente pensaba Carlo Collodi cuando creó su personaje Pinocchio.

Por eso la primera medida que debe tomarse en casos de fraude a este nivel es la desvinculación de la empresa de todos aquellos responsables de la mala praxis, desde quienes la implementaron hasta quienes deberían haber supervisado a los autores y no lo hicieron por negligencia o por dolo porque realmente son los autores intelectuales. Por eso es tan necesaria la realización -por parte de un ente independiente y de prestigio- de una auditoría forénsica con la ayuda de la figura legal del “arrepentido” en la que un empleado involucrado en el dolo solo puede ver menguada su condena si delata, con evidencias en la mano, a sus superiores también involucrados en el fraude (el beneficio no vale para la acusación de subalternos). Y las conclusiones de los resultados de esa investigación deben hacerse públicos.

cartel 2

Como lo demostró el caso Siemens hace unos años cuando pasó por una situación similar (mantenía un sistema de cajas negras para pagar sobornos por contratos del gobierno en diferentes países), esa es la única medida que posibilita hacer una real limpieza “hasta el hueso” de la gente “dispuesta a cualquier cosa con tal de maximizar ganancias” (mayor ganancia que también significa un mayor “bonus” por resultados para los ejecutivos), para recién entonces volver a reimplantar los valores básicos de la organización y a partir de allí ir recuperando paulatinamente la credibilidad de la empresa como institución y la de sus funcionarios y ejecutivos como dirigentes y voceros. Y por eso mismo con la remoción del CEO únicamente no alcanza.

Solo cuando se haya reinstalado la credibilidad, se podrá ir recuperando la reputación con otras medidas. Veremos si VW llegará realmente al hueso. Algunas medidas inmediatas van en ese sentido (ver este video)

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Las empresas más admiradas del mundo según el ranking 2015 de FORTUNE que acaba de publicarse.


Revista Fortune feb 2015En el último número de febrero, como es usual Fortune (circulación: 830.000 ejemplares cada 3 semanas), la revista de negocios del emporio Time, Inc. publicó su ranking anual de las empresas más prestigiosas del mundo.

Este año una vez más Apple marcó la cancha, seguida por Google y por vez primera con Berkshire Hathaway en el escalón del 3er puesto.

 

El podio

Apple obtuvo el primer puesto por octavo año consecutivo. Por otra parte, en febrero, se convirtió en la primera empresa en superar la valla de los 700.000 millones de dólares en valor de mercado (el valor de la suma de todas sus acciones emitidas por la cotización del día) con lo cual es la empresa más valuada del mundo. Además, mientras los fanáticos de la tecnología esperan el lanzamiento del reloj de Apple -el smartwatch- en abril, la empresa anunció en enero un récord de ventas de sus smartphones con 74,5 millones de iPhones vendidos en los tres últimos meses de 2014, lo que demuestren que el iPhone sigue siendo un producto estrella a superar (ver Apple adelanta a Samsung en las ventas de móviles gracias al iPhone 6 )

El smartwatch que Apple lanzará al mercado el próximo 9 de marzo a un costo de 450 dólares constituye la primera incursión de la compañía al mercado de los accesorios para vestimenta, de los "vestibles" un vocablo al cual no tendremos que ir acostumbrando.

El smartwatch que Apple lanzará al mercado el próximo 9 de marzo a un costo de 450 dólares constituye la primera incursión de la compañía al mercado de los accesorios para vestimenta, de los “vestibles” un vocablo al cual no tendremos que ir acostumbrando.

Si bien lo que no pudo superar fue su propio récord de 8.56 puntos (sobre 10) que obtuvo en 2012, Apple se llevó también este año la delantera con 8.29 puntos, un resultado increíble que obtuvo por la simple razón de que fue Nº1 en todos los 9 atributos de reputación, algo que ninguna empresa alcanzó hasta ahora.

El éxito de Google, el Nº2 de podio, se debe en gran parte a su negocio de publicidad rentable, lo que le ayudó a llegar a los 66.000 millones de dólares en ingresos el año pasado. La compañía
está a la vanguardia de la innovación, a pesar de su anuncio de febrero de que el Google Glass estaba efectivamente muerto. La compañía sigue avanzando en la investigación sobre su automóvil con sistema de auto-conducción y espera lanzar Google Fiber, un ambicioso proyecto para proporcionar banda ancha de alta velocidad a un número creciente de ciudades de Estados Unidos.

Las oficinas descontracturadas de Google en Londres.

Las oficinas descontracturadas de Google en Londres.

Con un puntaje final de 8.25 Google se destacó sobre todo en lo atributos Innovación, Gestión de sus RRHH, RSE, Calidad del Management, Percepción de Fortaleza Financiera y Valor de la Inversión a Largo Plazo.

El Nº3, Berkshire Hathaway, buque insignia liderado por el “Oráculo de Omaha” Warren Buffett, subió este año por primera vez al podio internacional de empresas más reputadas. El holding del conglomerado multinacional de empresas tiene inversiones en todo, desde ferrocarriles a tarjetas de crédito pasando por ketchup Heinz. En marzo pasado,alcanzó por primera vez una capitalización (valor) de mercado de 300 mil millones de dólares.
Con 6.94 puntos de score de reputación, Berkshire lideró -casi igual a Google- en los atributos Innovación, Gestión de RRHH, Uso Inteligente de los Activos Empresariales, Calidad del Management y Valor de la Inversión a Largo Plazo.

Asamblea ordinaria de Berkshire Hathaway

Asamblea ordinaria de accionistas de Berkshire Hathaway

No todas son rosas

No a todas las empresas les fue tan bien como a Apple, Google y Berkshire . Por ejemplo las críticas de los consumidores y un cambio del CEO causaron que McDonald se deslizara al puesto número 46, su rango más bajo en los siete años desde que se viene publicando el “Top 50”. Otro gran perdedor fue Target, la empresa minorista con sede en Minneapolis, Minnesota, a la que un escándalo de hacking de su sistema de comprads online y tropezones públicos la hicieron caer al puesto No. 48.

Sobre la metodología

Según la publicación, el listado de las empresas más admiradas es la libreta de calificaciones definitiva de la reputación de las empresas. Originariamente, cuando Fortune comenzó a publicar su ranking en 1984 la encuesta de opinión era realizada por la empresa de investigaciones Harris Interactive. Desde 1997 es HAY Group quien realiza el estudio sobre la empresas del mundo más admiradas.

Para el ranking HAY toma el listado las empresas de Fortune 1000 (las 1000 las mayores
empresas estadounidenses clasificados por ingresos); y las empresas no estadounidenses de la base de datos Fortune Global 500, con 10.000 millones de dólares o más de ingresos. De esa base HAY selecciona las 15 más grandes de cada industria internacional y las 10 más grandes de cada industria estadounidense, examinando un total de 668 empresas de 29 países. Para crear las listas de las 55 industrias a ser consideradas, HAY pide a directivos, ejecutivos y analistas que evalúen las empresas en su propia ramo según nueve criterios o atributos de reputación, que incluyen desde su valor como inversión hasta la responsabilidad social que demuestran (ver el cuadro más abajo). Para ser listada, una empresa debe lograr como mínimo una puntuación tal que la ubique en la mitad superior del ranking de su ramo.

Como se llega al listado del “Top 50”

Para establecer las 50 empresas más admiradas en general, HAY Group pidió a los 4.104
analistas financieros, ejecutivos y directores de negocios, y analistas del mercado bursátil que respondieron a la encuesta que -más allá de la evaluación por ramo que les pudo caber- seleccionaran las diez empresas que más admiraban en términos generales. Eligieron a partir de una lista compuesta por las empresas que fueron clasificadas en el top 25% (1er cuartil) en las encuestas del año pasado, además de aquellos que terminaron en el 20% superior de su industria. Todos pudieron votar por cualquier empresa de cualquier sector.

La diferencia en el rol de los votantes (elegir por ramo industrial o por mayor reputación en general) explica por que algunos resultados pueden parecer anómalos. Por ejemplo, Southwest Airlines ocupa el 7º puesto en la lista de las empresas más admiradas en general, muy por delante del 39º que detenta Delta Air Lines. Pero dentro de la categoría Líneas Aéreas, basada en las respuestas de los expertos, Delta Air Lines lidera el ranking por tercer año consecutivo, mientras que Southwest Airlines no superó el corte que establecía que para ser listada, una empresa debía lograr como mínimo una puntuación que la ubique en la mitad superior del ranking de su ramo.

Fortune 2015

 

 

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La comunicación, fra Salimbene de Parma y el experimento de Federico II.


La comunicación interpersonal, incluyendo las palabras, los tonos de voz, las posturas y gestos del cuerpo, es la más básica y vital necesidad de los seres humanos. ¿Quién lo puede negar? Hoy sabemos que después de la supervivencia, es la conditio sine qua non de la existencia humana por excelencia.

Todo estudiante de Comunicación Social ha escuchado alguna vez, en el transcurso de su carrera universitaria la anécdota del experimento con la comunicación del emperador medieval Federico II, según la contó el monje franciscano Ognibene degli Adamo y que tiene que ver con esa necesidad tan básica. ¿Pero es cierta?

El imperio de los Staufer

La historia supuestamente transcurre hace unos 1.000 años, cuando todavía no se conocía lo que serían los Estados-Nación, y una familia de Suabia (de Schwaben, al suroeste de Alemania) tomó en sus manos las riendas del destino de Europa. Elegidos como duques de Suabia, después como reyes romanos, y finalmente emperadores del Sacro Imperio Romano Germánico, los Staufer dejaron su impronta en Europa durante un siglo, en el medioevo tardío.

En el apogeo de su poder, sus dominios se extendían desde el Mar del Norte y Mar Báltico al norte, hasta el sur de la Provenza francesa al oeste, Bohemia (hoy República Checa) al este, y más allá de los Alpes, hasta el mediterraneo de Italia y la isla de Sicilia en el sur.

mapa del imperio Romano de la Nación Alemana en 1200

Mapa del imperio Romano de la Nación Alemana en 1200

Federico II, 3ra. Generación de los duques de Hohenstaufen, nació como su padre en Italia, específicamente en Jesi, provincia de Ancona, en 1194 y murió en Fiorentino de Puglia, 56 años después. Fue hijo de Enrique VI de Hohenstaufen, emperador del Sacro Imperio Romano Germánico y de Konztanza reina consorte de Aragón y reina de Sicilia. También fue nieto del legendario emperador Federico I Barbarroja.

Estatua de Federico II, situada al Palazzo Real de Nápoles

Estatua de Federico II, en el Palazzo Real de Nápoles

Aficionado a la halconería, Federico era conocido por el apelativo de  “meraviglia o stupore delmondo” (maravilla o asombro del mundo) y también como “fanciullo di Puglia” (el niño de Puglia), tenía una personalidad tan fascinante y multifacética que polarizó hasta hoy la atención de los historiadores generando una larga serie de mitos y leyendas populares, para mejor o peor. Por un lado era muy culto al punto que dominaba fluidamente el italiano, el alemán, el francés, latín, griego y el árabe; y por el otro podía ser tremendamente cruel.

Uno de esos mitos es el que el monje detalló en su crónica  Monumenta historica ad provincias Parmensem et Placentinensem pertinentia (Documentos históricos pertenecientes a las provincias de Parma y Piacenza) y que sostiene que Federico II en su afán por hallar una respuesta a la pregunta de cuál era el idioma original y natural de los hombres, ordenó que se pusiera a un cierto número de recién nacidos bajo los cuidados y la tutela de nodrizas a las cuales se les impartió la estricta orden de atender con esmero a los niños de modo que nada les faltara, pero cuidando mucho de no dirigirles jamás palabra alguna ni hablar con otros en su presencia.

Nacimiento medieval en la nobleza y alta burguesía

Nacimiento medieval en la nobleza y alta burguesía

Mediante la creación de éste vacío lingüístico, el emperador  esperaba comprobar si los niños comenzaban a hablar espontáneamente el hebreo (se creía por entonces que era el idioma “original” de los hombres),  el griego, el latín, el árabe u otra lengua “menor”, propia de sus progenitores.

Lamentablemente el experimento –según Salimbene- fue en vano y no llevó a ninguna conclusión. “Fue inútil -relata el monje- porque los niños no podían vivir sin poder hacer ademanes ni gestos, y poder mostrar alegría en sus rostros por los halagos que se les pudieran haber hecho. En definitiva, por no poder comunicarse murieron”.

“Si non é vero, é ben trovato”

Al parecer la historia, muy difundida hasta hoy, es una mentira justificada por el odio que el monje tenía al emperador que combatió la iglesia de Inocencio III y de Gregorio IX quien lo excomulgó. Por ese motivo se cree que la historia si no inventada, fue al menos exagerada por Salimbene.

Como sea, la falsedad del mito creado por el fraile queda demostrado en este ya famoso video, “Talking Twin Babies“, subido a youtube por Jay Randall hace 4 años y que ya tiene desde entonces casi 115 millones de visitas.  En él queda demostrado que los mellizos Sam y Ren de 10 meses de edad tienen una amena conversación sin pronunciar una sola palabra de cualquier idioma, algo que no invalida lo dicho al principio porque aquí a todas luces hay comunicación. El video puedes verlo aquí:

Conversación entre dos bebés. 15 millones de descargas en You Tube (para verlo hacé clic en la imagen)

Conversación entre dos bebés. 15 millones de descargas en You Tube (para verlo hacé clic aquí o en la imagen)

¿Quién fue el cronista Salimbene?

Ognibene degli Adamo, más tarde Fra Salimbene di Parma.

Ognibene degli Adamo, más tarde Fra Salimbene di Parma.

Ognibene nació en 1221 en Montefalcone, cerca de San Polo d’Enza en la región de Emilia-Romaña, en el seno de una familia burguesa muy próspera pero no noble. Su padre, Guido di Parma, de excelente llegada al entorno imperial, había participado de la 4ta. cruzada en Tierra Santa en 1202 al servicio del emperador Baldovino, conde de Flándes.

A los 17 años, rechazando atractivas perspectivas mundanas que le estaban garantizadas por su posición social, cedió al llamado de la fe. Su padre se opuso y apeló incluso a los favores del cardenal Sinibaldo dei Fieschi, oriundo de Parma como él y que en 1243 fue elegido papa con el nombre de Inocencio IV, y del propio emperador para impedir que su hijo se sometiera a la vida monástica. Fue en vano. Ognibene lo relata así: “En 1238 entré en la Orden de Frailes Menores (de la orden franciscana), fue el 4 febrero, la fiesta de San Gilberto. Fui aceptado en vísperas de Sant’Agata, en la ciudad de Parma, por el Ministro General, el hermano Elías.” Después de unos pocos meses, a sugerencia de un viejo cofrade “lleno de días y méritos” cambió su nombre por el de Salimbeneporque, como Luca, nadie es bueno si no es Dios “.

Baptisterio de Parma: el edificio rojo a la derecha es el lugar de nacimiento de Salimbene di Adamo.

Baptisterio de Parma: el edificio rojo a la derecha es el lugar de nacimiento de Salimbene di Adamo.

Transcurrido el breve período de su noviciado en la Comunidad de Fano, lejos del afecto familiar y de sus jóvenes amistades, y ordenado en el mismo año de 1238, fue inmediatamente destinado a importantes conventos, con la posibilidad de perfeccionar la vida espiritual y adquirir conocimientos no comunes, en un siglo donde el aprendizaje era adquirido principalmente a través de la experiencia.

Llevó una vida errante evitando a su padre que le acosaba exigiéndole que renunciara a su vocación. Así se lo encuentra en Jesi, Lucca, Siena, Pisa, Bologna, Ferrara, Reggio, Borgo San Donnino (el actual Fidenza), Faenza, Ravenna y Forlì, con varias estadías en Parma.

Vida monástica medieval según la versión fílmica de 1991 del director José Luís Rueda de El Nombre de la Rosa de Humberto Eco

Vida monástica medieval según la formidable versión fílmica de 1991 del director José Luís Rueda de El Nombre de la Rosa de Humberto Eco

Gracias a su posición social y a sus frecuentes viajes entró en estrecha relación con muchos eruditos de su época, familiarizó con el Papa Inocencio IV y conoció a Luis IX de Francia y al emperador Federico II de quién resultó -seguramente muy a su pesar- su cronista.

El monasterio de Montefalcone es considerado uno de los primeros asentamientos franciscanos. A través de los siglos, sufrió numerosos cambios y usos. Finalmente fue abandonado por los jesuitas en 1859 después de muchas restauraciones. Actualmente -siendo una edificación milenaria- lamentablemente está en estado de semi-ruina.

El monasterio de Montefalcone es considerado uno de los primeros asentamientos franciscanos. A través de los siglos, sufrió numerosos cambios y usos. Finalmente fue abandonado por los jesuitas en 1859 después de muchas restauraciones. Actualmente -siendo una edificación milenaria- lamentablemente está en estado de semi-ruina.

En 1247 recaló en Lyon, entonces sede del tribunal papal, en cuya ocasión visitó los conventos de algunas ciudades francesas, entre ellas naturalmente París. Desde allí se dirigió al sur de Francia donde conoció a Hugo de Digne quien lo puso por vez primera en contacto con las doctrina de Joaquín de Fiore. En 1249 volvió a la tierra del Dante, pasando por Ferrara, Cremona, Troyes, Florencia, Rávena, Génova, Reggio y al convento de su Montefalcone natal donde probablemente fue que entregó su alma a Dios en 1288, en lugar y bajo circunstancias desconocidas. Ese monasterio franciscano cerca de Módena, donado según la tradición por Guido II de Canossa a San Francisco de Asís en 1217, aún existe.

Descrito como hombre apuesto, de estatura media, avaro y astuto, malicioso e iracundo, muy impulsivo y fácilmente influenciable, también se decía de él que a veces solía ser galante y deseoso de mostrar amabilidad y cortesía. Seguidor y ferviente creyente en las enseñanzas de Gioacchino da Fiore (1135- 1202), fundador de la orden monástica de San Giovanni in Fiore, un místico, teólogo, esoterista y de ideas apocalípticas, se dejó llevar por las profecías de éste.

Pero una personalidad tan controvertida no le quita el mérito de su intenso compromiso apostólico el que supo combinar con una fructífera actividad literaria, de la que se conserva únicamente su crónica Monumenta Historica. Se trata de un trabajo único en su género por la amplitud del período que abarca (los años 1167 a 1287). Curiosamente la segunda parte que abarca el período de 1212 – 1287, fue la primera en ser editada (recuérdese que la imprenta de tipos móviles recién fue inventada por Guttenberg en 1439). La primera, “De fratre Salimbene et de eius chronicae auotoritate“, que relata los años previos recién fue impresa en París 600 años más tarde en 1878. La obra en su totalidad es considerada una de las fuentes más útiles del siglo XIII, sobre todo de la historia política de aquel tiempo y también como imagen animada de la época, porque representa un fragmento de 120 años de la vida política y social de Italia. Por todo ello Salimbene es considerado uno de los más importantes cronistas de su época si bien la objetividad periodística no haya sido uno de sus fuertes.

Excumulgado por el papa Gegorio IX Federico partío en 1228 a tierra santa en lo que se conoce como la 6ta. cruzada. Una vez allí, sin derramar una sola gota de sangre, el emperador, que hablaba fluídamente el árabe, negoció hábimente con el sultán Al-Kamil la posesión de los santos lugares critianos, entre ellos Nazaret, Belén y Jerusalém, exceptuando los lugares santos para el Islam. Tras firmar un armisticio de diez años con el sultán, fue coronado rey de Jerusalén el 18 de marzo de 1229.

Excumulgado por el papa Gegorio IX Federico II partió en 1228 a tierra santa en lo que se conoce como la 6ta. cruzada. Una vez allí, sin derramar una sola gota de sangre, el emperador, que hablaba fluídamente el árabe, negoció hábimente con el sultán Al-Kamil la posesión de los santos lugares critianos, entre ellos Nazaret, Belén y Jerusalém, exceptuando los lugares santos para el Islam. Tras firmar un armisticio de diez años con el sultán, fue coronado rey de Jerusalén el 18 de marzo de 1229.

En “Las Doce Calamidades del emperador Federico II”, una narrativa en primera persona puesta en boca de un sirviente, escrita por Salimbene para demostrar los excesos del emperador (“aunque por puro cansancio no los contaré todos”), es donde se describe la historia de los niños y sus nodrizas que tenían prohibido hablarles.

“Una de cal y otra de arena”

En realidad toda la crónica está configurada para demostrar el paralelismo entre las diez plagas bíblicas y las diez plagas de Federico II. Haciendo hincapié en el carácter cristiano de su narrativa y la naturaleza no cristiana -según él- del emperador, Salimbene convierte en suya una frase que se usaba durante las cruzadas alegando que Federico “si hubiera sido de corazón católico, y hubiera amado a Dios y a su Iglesia, pocos emperadores en el mundo hubieran tenido su igual (…) Por no serlo, el monje le propina adjetivos como hombre malo y maldito, cismático, herético, corruptor de toda la tierra, ya que sembró la semilla de la división y la discordia en las ciudades de Italia.

Como dirían bastantes jefes de estado hoy en día: con un cronista así, ¿quién no necesita toda una corte de relacionistas públicos?

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El anuncio de navidad de un supermercado inglés recrea un momento especial de la 1ra guerra mundial.


Los comunicadores de Sainsbury’s, la tercera cadena más grande de supermercados del Reino Unido (tiene el 16,4% del mercado), fundada en 1869, en cooperación con la Royal British Legion recreó uno de los más famosos momentos de la primera guerra mundial en su nuevo anuncio de Navidad.

El comercial para la Navidad 2014 de la cadena inglesa de supermercados Sainsbury's conmemorando el centenario del comienzo de la 1er guerra mundial.

El comercial para la Navidad 2014 de la cadena inglesa de supermercados Sainsbury’s conmemorando el centenario del comienzo de la 1er guerra mundial.

El comercial de casi 4 minutos de duración que se estrenó durante la emisión del programa
Coronation Street de la cadena de televisión británica ITV el miércoles pasado por la noche (hora de Londres), cuenta la historia real del día de Navidad de 1914, cuando soldados británicos y alemanes salieron espontáneamente de sus trincheras en una tregua no pactada para intercambiar presentes y jugar al fútbol.

Mientras que algunos cuestionaron el buen gusto del aviso por utilizar la guerra para vender productos,
Sainsbury’s prometió donar todos las ganancias obtenidos por la venta de la barra de chocolate de £1.- que se promociona en el aviso (20 penies por unidad) a beneficio de la Royal British Legion. El supermercado tiene una relación desde hace 20 años con la RBL, una organización benéfica británica que proporciona apoyo financiero, social y emocional a
los miembros y veteranos de las Fuerzas Armadas británicas, sus familias y personas a cargo.

En la película que puedes ver aquí, y cuyas escenas fueron reconstruidas con la ayuda de un historiador y la propia RBL, un soldado británico escucha que soldados alemanes en la trinchera enemiga de enfrente, entonan “Noche de Paz” y tentativamente expone su vida aventurándose por sobre el alambre de púas a la “tierra de nadie” para ir desarmado al encuentro de sus enemigos. Instantes después camaradas y alemanes hacen los mismo y se dan la mano. Tras un partido de fútbol, el soldado británico desliza secretamente un regalo -una barra de chocolate- en el bolsillo de un soldado del reich, que se da cuenta recién al regresar a su lado del campo de batalla.

La controversia del corto surge tanto por el fin comercial del aviso (si bien lo recaudado por las ganancias de la venta del producto se destina a una entidad benéfica, lo que Sainsbury’s busca es recordación de marca en toda su amplitud), como por el hecho de que las escenas muestran una situación idealizada sin el horror de la sangre, los cadáveres de los caidos, el estado de los combatientes con sus uniformes desgarrados y el hedor nauseabundo, las ratas, el barro en las trincheras y el intenso frío del invierno boreal. En definitiva: nada del real drama y horror.

Como sostiene el periodista del diario londinense The Guardian, Ally Fogg, “La guerra de trincheras de 1914-1918 es uno de los acontecimiento que lidera la lista de horrores que la humanidad se ha regalado a sí misma y al planeta y que representa una cicatriz icónica y permanente en nuestra cultura al igual que el holocausto nazi o el lanzamiento de las bombas atómicas sobre Japón, acontecimientos que se perciben como un fantasma vivo; un recordatorio constante de nuestra capacidad de infligir grados incomprensibles de violencia y sufrimiento a personas inocentes. Con el mismo criterio -sostiene- ¿le daríamos la bienvenida en la próxima navidad a un anuncio que nos muestre una escena conmovedora en Auschwitz entre un niño judío y un niño con discapacidad, intercambiando regalos para Navidad y Hanukah en su camino a las cámaras de gas? Espero que no, aunque creo que no hay una gran diferencia en la moralidad con el presente aviso”.

Yo sí creo que hay una diferencia. Una diferencia enorme, porque justamente el hecho real
sobre el cual se monta esta historia representa una pequeña luz de humanidad en la tiniebla del horror. Desde que sucedió, la Tregua de Navidad de 2014 es una una imagen perdurable del triunfo del espíritu humano sobre la adversidad. Y más allá de la posición extrema del columnista que a mi modo no resiste la más mínima comparación, lo cierto es que la primera ley de todo mensaje comercial ha de ser desarrollar la empatía necesaria para evitar que minorías étnicas, religiosas, sexuales o de otro tipo puedan verse afectadas en sus creencias o modos de vida.

El comercial es la continuación de la estrategia de Sainsbury’s de montarse sobre el memorial de la primer guerra, la que comenzó con la exibición de miles de amapolas de cerámica en el foso de la Torre de Londres para recordar los 100 años del inicio de la contienda. La obra de arte atrajo a millones de visitantes sólo en los primeros meses.

Charles Byrne, director de recaudación de fondos de la Royal British Legion, sostuvo que:
Estamos muy orgullosos de nuestra asociación de 20 años con Sainsbury y esta campaña es particularmente importante. A cien años de la tregua de Navidad de 1914, la campaña recuerda a los caídos, al tiempo que ayuda a recaudar fondos vitales para apoyar el futuro de la vida“.

Respecto a la estrategia de la campaña, Mark Given, director de comunicaciones de
Sainsbury, declaró que “Este año, hemos querido reflejar el tema de la Navidad en nuestra tradicional campaña a favor de la RBL a través del prisma de uno de los más
extraordinarios momentos compartidos en la historia moderna, cuando el día de Navidad de 1914, soldados británicos y alemanes dejaron por un momento las armas, y se reunieron espontáneamente en un territorio neutral para compartir historias, recuerdos e incluso un partido de fútbol. Se trata de una historia emotiva y especialmente conmovedora que en este 2014 se enlaza con la conmemoración del primer centenario de la 1ra. guerra mundial. Es por eso que hemos trabajado en estrecha colaboración con la Legión para que podamos llevar esta historia con autenticidad y respeto. Sabemos que muchos de nuestros clientes se sienten tan apasionados con la increíble labor que lleva a cabo la Legión como nosotros. Esperamos que nuestra campaña no solo crée conciencia y contribuya a recaudar fondos para la institución, sino que fundamentalmente inspire a nuestros clientes a compartir una Navidad inolvidable con sus familias y amigos “.

Miles de tulipanes d cerámica en el foso de la Torre de Londres. Una instalación para conmemorar el inicio de la 1er guerra mundial

Miles de tulipanes de cerámica en el foso de la Torre de Londres. Una instalación auspiciada por Sainsburys para conmemorar el inicio de la 1er guerra mundial

La historia real de la tregua no autorizada

El carácter estático y aburrido de la guerra de trincheras y la proximidad del enemigo (lo que significaba que podía ser escuchado y olido lo que estaba cocinando aunque rara vez se lo veía) hizo que a muchos hombres se le despertara la curiosidad por saber más de aquellos a quienes se enfrentaban. Ciertamente, ambos bandos estaban sometidos a las mismas condiciones de falta de higiene, humedad y frío lo que produjo que se desarrollara un extraño sentido de respeto mutuo. Se producían hasta ocasionales conversaciones a los gritos entre las trincheras, y cada tanto un intercambio de cosas, aunque ser demasiado aventurero era algo muy temerario para los hombres los que caían como moscas por el contínuo fuego de los francotiradores.

El 5 de ciciembre de 1914 el general Sir Horace Smith-Dorrien a cargo del II Cuerpo Fuerza Expedicionaria Británica, emitió la siguiente instrucción a los comandantes de todas las unidades de aquel país: “Es durante este periodo (de la Navidad) que existe el mayor peligro para la moral de las tropas. La experiencia actual y de cualquier otra guerra demuestra sin lugar a dudas que las tropas de trincheras en proximidad cercana a las del enemigo caen muy fácilmente en la filosofía de vida de “vivir y dejar vivir”. De esta manera tanto los oficiales como los hombres se hunden en un letargo militar del que es difícil despertar cuando surge nuevamente el momento de grandes sacrificios. La actitud de nuestras tropas se puede entender fácilmente y en cierta medida los mandos simpatízan con ella. Sin embargo la misma es muy peligrosa porque desalienta la iniciativa de los comandantes y destruye el espíritu ofensivo en todos los rangos. Por lo tanto se conmina a todos los Comandantes de División a impresionar a sus subordinados sobre la absoluta necesidad de fomentar el espíritu ofensivo. Las relaciones de amistad con el enemigo, las treguas y armisticios no oficiales, por más tentadoras y amenas que sean, están absolutamente prohibidas“.

"Tommy" y "Fritz" intercambian presentes. Soldados británicos y alemanes reunidos en tierra de nadie durante la tregua no oficial (las tropas británicas de los húsares de Northumberland, 7ª División, Bridoux-Rouge Banc Sector)

La escena de la vida real: el “Tommy” y “Fritz” intercambian presentes. Soldados británicos y alemanes reunidos en la “tierra de nadie” durante la tregua no oficial de Navidad de 1914.

En realidad los primeros síntomas de una tregua se vislumbraron ya el 20 de diciembre en el frente de la 22ª Brigada inglesa. Ese día los alemanes comenzaron a socorrer a soldados británicos heridos en “la tierra de nadie”. Hubo algunos contactos esporádicos. De acuerdo con el teniente G. Heinekey del 2do Batallón Real, ese clima de confraternización duró toda la mañana. El Teniente Henry Bower, del 1ro South Staffordshire y al menos un soldado del 2do Real fueron muertos por disparos de fusil amigos mientras colaboraban en la asistencia a los heridos. Una actividad similar se llevó a cabo en el frente de la vigésima Brigada.

El 23 de diciembre un soldado alemán, Karl Aldag, informó que en ambos bandos se había
oído cantar himnos en las trincheras. En las alemanas los soldados comenzaron a
traer y a armar árboles de Navidad y algunos hombres comenzaron a colocarlos en los
parapetos de las trincheras para que los ingleses pudieran verlos. Ese día se produjo una
tregua en el frente de la 23ª Brigada inglesa.

24 de diciembre 1914, víspera de Navidad. El tiempo cambió y se produjo una fuerte
helada. La falta de lluvia hizo que las condiciones de las trincheras fueran un poco más
soportables. 98 soldados británicos cayeron ese día, muchos de ellos víctimas de disparos
de francotiradores. Un avión alemán dejó caer una bomba en Dover: el primer ataque aéreo sufrido en la historia británica. Durante la tarde y temprano en la noche, la infantería británica se vió asombrada por la cantidad de árboles de Navidad con velas y farolitos de papel, en los parapetos enemigos. Hubo mucho canto de villancicos, himnos y canciones populares, y un cambio gradual de la comunicación e incluso encuentros en algunas áreas. Muchos de ellos fueron para organizar la recolección de los cuerpos de los caídos. En otros lugares, el fuego de las armas aún continuaba por lo que los oficiales de ambos bandos no sabían muy bien cómo reaccionar. La noche del 24 fue calma y trajo una leve brisa helada.

El día de la Navidad las unidades detrás de las líneas asistieron a los servicios religiosos y en la mayoría de los casos organizaron cenas navideñas en graneros y edificios en ruinas. En el frente de batalla, la confraternización que comenzara en la víspera continuó durante todo el día. No todas las unidades estaban enteradas de esas treguas y encuentros informales pero el rumor no tardó en extenderse por todo el frente. Los cuerpos caídos de muchos hombres en la “tierra de nadie” fueron enterrados, algunos en fosas conjuntas. Muchos soldados registraron en diarios o cartas a sus familiares los extraños y maravillosos acontecimientos. Los britanicos intercambiaban direcciones con soldados alemanes, muchos de los cuales hablaban Inglés. En el frente brtánico ese día hubo 81 bajas; algunas en áreas que habían sido de confraternización, víctimas de francotiradores. En otras zonas, hubo sin embargo una considerable actividad: el 2do de la Guardia de Granaderos inglés sufrió grandes pérdidas en combates intensos.

Con la suave nevada en algunas áreas del frente se reanudó el espíritu amistoso. Poco a poco, sin embargo, los oficiales y soldados de ambos bandos comenzaron a reanudar la precaución normal de trinchera. El ambiente en general se mantuvo relajado en la medida en que los oficiales de ambos bandos asumieron una actitud pragmática durante los acontecimientos. La oportunidad fue aprovechada para realizar trabajos que de otra manera hubieran sido peligrosos. Sin embargo, la noticia de la tregua estaba llegando a los cuarteles generales. En el frente inglés, el General Smith-Dorrien (el del comunicado) pidió referencias de las unidades y oficiales que tomaron parte de la tregua no autorizada, con miras a una acción disciplinaria. Sin embargo no se tomó ninguna. 62 soldados británicos cayeron ese día. Al caer la noche, las cosa se puso más tranquila y los hombres se retiraron a sus trincheras para ingerir algo caliente que tomaron como la comida de Navidad que se supone había sido prevista para ellos.

Del 27 al 31 de diciembre el clima se volvió lluvioso con tormentas que trajeron rayos y truenos. Hubo casos de hombres que desaparecieron en las zanjas inundadas de las trincheras. Con todo, en algunas franjas del frente el estado de ánimo amistoso se mantuvo por varios días más y no hubo casi disparos, aunque la abierta confraternización fue cediendo paulatinamente. En vísperas de Año Nuevo aún se escuchaba cantar a los hombres y también hubo intercambios de mensajes, pero una tregua, como la del 24 y 25 ya no se repitió. La guerra volvió a ser la guerra.

Portada del Daily Mirror del 5 de enero de 1915 con la noticia del día: "Un grupo histórico: soladados britanicos y alemanes fotografiados juntos"

Portada del Daily Mirror del 5 de enero de 1915 con la noticia del día: “Un grupo histórico: soladados britanicos y alemanes fotografiados juntos

Aquí puedes ver el corto de Sainsbury’s. A mi el aviso me gustó. ¿A ti?

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Vanidad y Twitter. Un cóctel peligroso para la reputación


Una cosa que hay que reconocerle a Twitter es que hace fácil transmitir noticias y también estupideces. A diferencia de Facebook por lo menos en la red del pajarito azul las últimas no superan los 140 caracteres. De todas maneras a veces, menos puede tener un efecto fatal. Basta con recorrer el espinel tuitero de políticos y celebridades, o mejor dicho de celebridades que se sienten políticos y políticos que se sienten celebridades.

Donal Trump: desesperado por ser una celebridad mediática.

Donal Trump: desesperado por ser una celebridad mediática.

El diario The Washington Post publicó hoy de la mano de su joven reportera y ganadora del premio Pulitzer, Abby Ohlheiser, una noticia intrascendente que lo sería si el personaje no se desesperara por trascender. Se trata de Donald Trump, un multimillonario ejecutivo y empresario estadounidense que comenzó como un desconocido promotor inmobiliario hasta llegar a ser un magnate del rubro y un celébrity de la TV norteamericana.

Como relata la nota, el co-autor de “Queremos que sea Rico” y otros libros por encargo “una vez más utilizó Twitter “para llamar la atención sobre sí de un montón de gente, que es lo que normalmente le gusta hacer. Excepto que la atención que recibió hoy fue diferente, porque no es el tipo de la que Trump – que ha amenazado con postularse para todo cargo electivo importante en los últimos años – busca intencionalmente (El viernes pasado tuiteó “Si me postulara a la presidencia me pregunto, si los que odian y los perdedores votarían por mí sabiendo que voy a hacer a Estados Unidos grande nuevamente? Yo digo que que lo harían!)”

Hola @realDonaldTrump. Mis padres ya fallecidos siempre decían que eres una gran inspiración. Podrías pf RT este tweet en su memoria?

Hola @realDonaldTrump. Mis padres ya fallecidos siempre decían que eres una gran inspiración. Podrías pf RT este tweet en su memoria?

“Verificada la cuenta de Twitter del magnate, allí surgió el retuit de una foto de la que el usuario @feckhead afirmó eran sus padres, que “siempre dijeron que eras una gran inspiración.” 

“Pero Trump fue engañado! La foto es de Fred y Rose West, una pareja de asesinos seriales británicos que torturaron, violaron y mataron al menos a 10 jóvencitas, incluyendo algunas de sus propias hijas.”

“Al parecer Trump tomó la foto de los West como evidencia de verdadera admiración, y la compartió -con el mensaje incluido- con los 2,7 millones de seguidores que tiene, en un tweet el que ya se ha apresurado en borrar. Percatado de su error, Trump obviamente amenazó con demandar al usuario de Twitter por pedirle que hiciera algo que, al menos para él resultó ser una mala idea.”

Que no se puede confiar a ciegas en lo que se dice por ahí en las redes sociales y los blogs, es algo que hasta el más ingenuo sabe. Pero que caiga en la trampa un hombre que ha hecho de su aparición en los medios su misión por la vida es imperdonable.

Solo alguien enceguecido por la vanidad y desesperado por ser Top-of-Mind del público, puede caer en la tentación de no contar hasta 10 antes de contestar un post en FB o retuitear uno en Twitter.

Descargos de D.T.: Algún idiota tuiteó fraudulentamente que sus padres dijeron que yo era una gran inspiración para ellos + pf RT - Por bondad lo retuité. Tal vez lo demande. Pensé que estaba siendo amable con alguien que re(memoraba) a sus padres. Supongo que esto te enseña a no ser amable o a confiar.

Descargos de D.T.: Algún idiota tuiteó fraudulentamente que sus padres dijeron que yo era una gran inspiración para ellos + pf RT – Por bondad lo retuité. Tal vez lo demande.
Pensé que estaba siendo amable con alguien que re(memoraba) a sus padres. Supongo que esto te enseña a no ser amable o a confiar.

Warren Buffet, un empresario norteamericano considerado uno de los mejores y más grandes inversionistas del mundo, además de ser el cuarto hombre más rico del planeta, sostiene que “toma más de 20 años construir una buena reputación pero solo 5 minutos arruinarla. Si uno lo piensa, seguramente haría las cosas en forma diferente“. Obviamente Donal Trump no ha leído a Buffet.  A él en cambio se le atribuye haber dicho que “A veces tu mejor inversión es aquella que no haces”, lo que bien podría leerse como “A veces el mejor tuit es el que no mandas”.  O como diría su alteza real: “Oye Donald, ¿Por qué no te callas?”.

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Cuando son los stakeholders los que con su presión obligan a tomar medidas de RSE, todo lo demás que la empresa haga resultará poco creíble.


Hoy llamó mi atención un artículo en el suplemento The Wall Street Journal Americas en el diario La Nación de Buenos Aires, titulado “Nike aún lucha con las sombras de su mala imagen“. Vale la pena leerlo (no lo vas a encontrar en la versión online de LN pero sí en el sitio de WSJ) porque pone de relieve el efecto “arrastre” de una reputación puesta en tela de juicio durante años solo porque la empresa, priorizando únicamente su resultado financiero, no implementó los cambios que debiera haber hecho a tiempo en el marco de una gestión socialmente responsable.

La Nacion 24.5.2014Durante la década de 1990 organizaciones que bregan por los derechos humanos y de los trabajadores, periódicos, editorialistas y otros criticaron severamente a Nike haciéndola directamente responsable por las malas prácticas laborales de sus subcontratistas fundamentalmente en China donde la empresa manda a fabricar el 40% de sus productos; en Indonesia (31%), Vietnam (13%) y Tailandia (13%). Solo un 5% de su ropa deportiva es fabricada por Nike en los EE.UU. y el resto en otros 28 países. Las acusaciones se referían a la falta de seguridad industrial, al uso de mano de obra esclava, al maltrato, al trabajo infantil, a las horas extras obligatorias con salarios de miseria, y a la represión brutal de los trabajadores organizados.

Bajo esa gran presión sumada a las movilizaciones sociales en los países industrializados en su contra (durante los ’90 hubo demostraciones en 13 países contra la empresa), Nike -una experta en trasladar la fabricación a los países con los salarios más bajos, y con estándares de trabajo y ambientales más laxos- respondió con una serie de programas y políticas a las durísimas críticas de las que fue objeto.

Demos¿Por qué es trascendente el caso Nike para los empresarios en general y los dircoms en particular? Porque demuestra que haciendo que las condiciones medioambientales y laborales sean algo menos malas o estableciendo sistemas para amortiguar las peores transgresiones en una cadena de producción globalizada, no apacigua las preocupaciones fundamentales de los trabajadores, ambientalistas, y comunidades de los países más avanzados y de algunos emergentes. Y como bien sabemos, esas preocupaciones terminan por movilizar e intervenir a los organismos reguladores.

clab3Según Dara O´Rourke, profesora adjunta de política laboral y medioambiental en el MIT y en Berkeley y ex-inspectora de fábricas de Nike en cuatro países asiáticos, “a las empresas hoy se les exige que vayan más allá de la redacción voluntaria de códigos de conducta y del establecimiento de sistemas de monitoreo, y apoyen un cambio real en las redes globales de producción y mecanismos concretos para que los consumidores puedan estar en condiciones de evaluar su comportamiento. Los consumidores, no solo de los países industrializados, se preocupan cada vez más sobre los impactos negativos de la producción global”.

Sobre todo las empresas de proyección internacional responden en general proactivamente y a tiempo a las presiones impuestas por los movimientos civiles mediante prácticas de RSE (Responsabilidad Social Empresaria). La gran mayoría de ellas tienen programas para proteger su reputación mediante iniciativas de este tipo.

Nike fue una de las primeras compañías del mundo, en el mercado del calzado y la ropa deportiva, que estableció un código de conducta para su red de proveedores, sobre prácticas laborales y ambientales. Introdujo un sistema de monitoreo sobre el acatamiento de ese código, que incluyó un equipo de 80 empleados de la casa matriz y la subcontratación de un auditor externo internacional (Ernst and Young). Desarrolló herramientas internas que le permiten integrar la evaluación de la performance, tanto laboral como medioambiental, de sus proveedores y ha creado un sistema de incentivos para aquellos proveedores que mejoran las condiciones de sus trabajadores. También viene cooperando con una cantidad de iniciativas internacionales que incluyen gobiernos, otras empresas y organizaciones no gubernamentales, para el monitoreo y la certificación del cumplimiento de su código de conducta que entretanto ya ha sido adoptado por otras compañías del ramo como Reebok, Adidas y Timberland entre otras.

NikeLa empresa también tomó medidas para rediseñar sus productos y procesos a fin de reducir el impacto medioambiental y la exposición a productos tóxicos de sus trabajadores e implementó un programa por etapas para eliminar los adhesivos y solventes tóxicos y otro para la transición al algodón orgánico en susproductos.  También desarrolló uno de reciclaje de productos.

El problema de Nike es que pesar de todas estas iniciativas, continúa siendo el centro de las críticas y ataques de los movimientos anti-sweatshop (fábricas de mano de obra esclava), quienes la siguen asociando a las peores prácticas de subcontratación. Es que Nike nunca fue proactiva en los cambios, los que implementó a fuerza de presión externa y eso dañó severamente su credibilidad y por ende su reputación en la percepción de un stakeholder clave como es el de los activistas en el campo de los derechos humanos y ambientales. Hoy los grupos como el National Labor Comité y el Press for Change de New Jersey y la ONG Global Exchange de San Francisco, siguen sosteniendo que las acciones encaminadas por la empresa son solo campañas de relaciones públicas e intentos por minar los controles, y no acciones para atacar la raíz del problema. Si Nike hubiera implementado los cambios por iniciativa propia, en forma temprana cuando su reputación aún estaba intacta, seguramente otra sería hoy en día la posición de estas comunidades.

Nike contrata los servicios de más de 700 plantas alrededor del mundo, como esta en Vietnam.  Foto: Associated Press

Nike contrata los servicios de más de 700 plantas alrededor del mundo, como esta en Vietnam. Foto: Associated Press

Es difícil evaluar si Nike hoy en día realmente mejoró sus condiciones de subcontratación y si actualmente es una compañía “socialmente responsable”. Y esa dificultad sumada a sus antecedentes en la materia hace que gran parte de la opinión pública siga escéptica frente las acciones corporativas de RSE porque pese a las diferentes propuestas en el mundo de los negocios, no existen hoy indicadores serios de responsabilidad social empresaria y mucho de los que se hace, forma parte de campañas de maquillaje o son acciones periféricas respecto del real impacto de las empresas, especialmente en el tercer mundo.

Desde la perspectiva del negocio la realidad es que Nike Inc. no ha dejado de crecer desde la década de 1990, especialmente durante los últimos cuatro años. Con un valor de mercado de  casi 64.000 millones de dólares y un retorno sobre los activos del 24,75% la primera marca deportiva del mundo es una empresa muy sólida en la que vale la pena invertir. La pregunta es si podrá mantener ese ritmo si sus críticos vuelven al ataque y si la acción de éstos podrá contrarrestar la lealtad de los fans de la marca, algo que parece improbable.

 

 

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Una lección del manejo de crisis que nos deja el misterioso vuelo MH370


MH370

Ayer, 1ro. de abril de 2014, las agencias de noticias Asociated Press y Reuters resaltaron un hecho en la comunicación de crisis del desaparecido vuelo MH370 que debiéramos recordar todos los gestores de crisis corporativas, en especial los comunicadores.

La noticia da cuenta de la rectificación de la información sobre las últimas palabras comunicadas a la torre antes de que la nave se perdiera en el misterio. Según el parte, quien se comunicó con la torre malaya no dijo “Todo bien, buenas noches” como difundieron las autoridades malasias al principio, sino solo “Buenas noches, Malaysian 370”

Los funcionarios malasios habían dicho hace más de dos semanas que fue el joven copiloto quien las dijo. Anteanoche, sin embargo, cambiaron su relato y, además, dijeron que todavía investigan quién fue el que habló.

¿Aclara esto algo sobre el destino del avión o la conducta de los pilotos? Obviamente no. Pero significa mucho en términos de credibilidad de un gobierno cuyo crédito fue cuestionado desde el principio.

La nueva transcripción compartida con las familias de los pasajeros cubre cerca de 55 minutos de conversación, aparentemente rutinaria, a partir de 15 minutos antes del despegue.

El diálogo final se produjo a la 01:19 de la madrugada. Y no parecía haber nada anormal cuando los controladores malayos del tránsito aéreo despidieron a los pilotos y les avisaron que estaban entrando al espacio aéreo vietnamita.

Pero la pequeña discrepancia sobre la última frase se suma a la confusión y la frustración que sienten las familias de los pasajeros y tripulantes del vuelo 370 de Malaysia Airlines, desaparecido tres semanas antes. Y los funcionarios tampoco explicaron por qué el cambio de versión.

“Este tipo de error golpea lo más básico de la confianza en sus comunicaciones. Si Malasia está cambiando lo que dijo el piloto, la gente empieza a pensar: “¿Qué van a cambiar ahora?”, dijo Hamish McLean, un experto en comunicación de riesgos y crisis de la Universidad de Griffith en Brisbane, Australia.

“La información durante una crisis es absolutamente crucial. Cuando se tiene tan poca información, se necesita manejarla con mucho cuidado”, agregó.

La búsqueda del avión se concentra ahora en una vasta e inhóspita zona en el sur del océano Índico, al oeste de la ciudad australiana de Perth. Pero hasta el momento no se halló un solo resto del Boeing 777 ni de sus tripulantes y 227 pasajeros, en su mayoría chinos. Los famosos avistamientos satelitales de restos resultaron hasta hoy ser solo basura de buques pesqueros.

Las autoridades de Malasia enfrentan duras críticas, particularmente desde China, por su confuso manejo de la información y también de la búsqueda, que ahora se encuentra en su cuarta e infructuosa semana.

En los primeros días, el director de aviación civil de Malasia, Azharuddin Abdul Rahman, llegó a decir a los familiares: “Hay algunas cosas que les puedo decir y otras que no puedo”.

“Ésa fue una terrible, terrible respuesta”, dijo Lyall Mercer, director de la sede en Australia de la empresa de relaciones públicas Mercer PR. “Es como decirles a las familias: Sabemos cosas que no vamos a compartir y tenemos alguien que es más importante que ustedes a quien reportar”.

No hace falta mucha empatía para entender la frustración de los familiares de los desaparecidos.

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¿Puede Facebook ser de ayuda durante la gestión de una crisis?


Like buttom

Like buttom

Los Dircoms siempre lo intuyeron. Ahora está comprobado. Una reciente investigación demuestra que la comunicación de crisis tienen en Facebook un aliado.

No es una novedad que los profesionales de relaciones públicas utilicen cada vez más las redes sociales como Facebook para comunicarse con el público. Ahora dos investigadoras han descubierto que la publicación de información en Facebook durante una crisis puede mejorar positivamnte la imagen general de la organización que está pasando por ella.

FBSeoyeon Hong, licenciada en periodismo por la Universidad Estatal de Míchigan y cursando su doctorado en la Escuela de Periodismo de la Universidad de Missouri, conjuntamente con Bokyung Kim , licenciada en RR.PP. también por la Universidad de Michigan y doctora por la de Missouri, actualmente profesora adjunta en el departamento Relaciones Públicas y Publicidad del College of Communication & Creative Arts de la Rowan University de New Jersey, crearon dos universidades ficticias con sus respectivas páginas “oficiales” en Facebook para investigar la pertinencia del rol de esta red social como medio durante una crisis institucional.

Seoyeon Celine Hong

Seoyeon Celine Hong

Ambas investigadoras, de ascendencia china la primera y coreana la segunda, entregaron a los participantes del estudio información sobre las crisis organizacionales por la que cada una de las supuestas universidades estaba pasando. Una vez que los estudiantes, que no conocían el objeto de la investigación, fueron informados sobre los antecedentes del caso, Hong y Kim midieron sus actitudes acerca de cada una de las dos instituciones y acerca de la gravedad que pensaban tenía las respectivas crisis.

Bokyung Kim

Bokyung Kim

A continuación, mostraron a los participantes mensajes que supuestamente ambas universidades habían posteado en sus páginas oficiales en Facebook con información sobre sus problemas. Hong luego midió por segunda vez las actitudes encontrando que después de los mensajes de Facebook, éstas fueron significativamente más positivas que antes de que los participantes hubieran leído los posts. La doctoranda también encontró que los participantes consideraron que las crisis eran menos graves después de haber leído los mensajes en Facebook. Hong considera haber demostrado así el impacto positivo que la utilización de FB puede tener en los esfuerzos de gestión para sortear una crisis.

La información no da cuenta de la metodología de la investigación, ni del tamaño de la muestra y si se consideró un grupo de control a los fines comparativos.

Muchos estudios ya han demostrado cómo la gestión de crisis es importante para las organizaciones “, sostuvo Hong. “Este demuestra que esta red social puede ser una valiosa herramienta para los profesionales de relaciones públicas cuando se trabaja para resolver o disminuir la gravedad de una crisis. Debido a que Facebook es muy personal para sus usuarios, los mensajes de gestión de crisis bien pensados pueden ser eficaces con aquellos que acceden a nivel personal, lo que significa que resulta en una poderosa herramienta para persuadir a la gente en favor de una causa“.

group of people on a laptopHong también puso en evidencia que los mensajes de Facebook escritos en un estilo narrativo llano fueron más efectivos que aquellos posts escritos en un formato no narrativo, es decir formal. El estilo narrativo es cronológico y se centra más en el “story-telling” que en un listado de hechos fácticos.

StorytellingEsto indica que el efecto del tono narrativo en las declaraciones oficiales (Statements) de la empresa durante la crisis aumenta la percepción de que la compañía habla con una “voz humana” durante la conversación en Facebook, lo que significa que existe la percepción de que la empresa demuestra un alto nivel de involucramiento y confianza en la comunicación, demostrando un afán de satisfacción de, y compromiso con la audiencia“, dijo Hong. “Es muy importante para los profesionales de relaciones públicas porque la percepción de que la organización está tratando sinceramente de proporcionar información oportuna y precisa durante una crisis puede conducir no sólo a actitudes más favorables hacia la organización, sino que también, contrariamente, las percepciones de un menor grado de responsabilidad por parte de la empresa tiende a agravar la crisis“.

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Sin duda Facebook no es la panacea ni mucho menos y tampoco nos va a sacar de una crisis, pero bienvenido todo lo que ayude. Más no sea para fomentar un poco el punto de vista de la empresa, sobre todo entre los escépticos. Yo, por mi parte, le doy un “Like”.

La investigación de Seoyeon Hong y Bokyung Kim “What Can We Expect From Facebook?” (¿Qué podemos esperar de Facebook?) fue presentada este año en la conferencia de la International Communication Association – ICA que tuvo lugar durante la tercera semana de junio en Londres bajo el lema “Challenging Communication Research“.

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La recordación de la publicidad. ¿Por qué al final ese comercial no resultó tan impresionante como pensabas?


En 1970 en los Estados Unidos una marca de valijas publicó un comercial para lanzar un nuevo producto en el cual un gorila golpeaba una maleta con el afán de destruirla. El aviso se convertiría en uno de los más famosos spots en la historia de la publicidad de ese país (para ver los comerciales solo haz doble clic sobre la imagen).

“Queridos y torpes botónes, choferes brutales de taxis, porteros despiadados y conserjes descuidados, maestros salvajes del equipaje, y todos los manipuladores de valijas del mundo con sus dedos engrasados. Tenemos una maleta para ustedes!” rezaba la voz en OFF mientras la bestia hacía todo lo imposible por extraer sin éxito el contenido de la valija.

El anuncio que costó 33 mil dólares, fue un gran éxito en su momento y muchos norteamericanos que ya peinan canas, lo recuerdan aún hoy. Estuvo en el aire por cerca de 15 años. Sin embargo, las más de las veces  el aviso fue y es atribuido erróneamente a Samsonsite cuando la marca patrocinante era en realidad American Tourister.

Esa no fue la única vez que un anuncio fracasó por lo que se conoce como “la vinculación con la marca” (Brand linkage) De hecho, es  algo muy común que ocurre a diario. En un ejemplo reciente, el Advertising Benchmark Index (ABX) que mide a través de 14 Factores Clave de Éxito (Key Performance Indicators) la efectividad de cada pieza de publicidad creativa en los Estados Unidos que se publica a través de la televisión, la radio, los periódicos, revistas, impresos, en Internet y en la vía pública; y que incluye la medición del reconocimiento espontáneo de la marca, la recordación del mensaje y su llamado a la acción entre otros, encontró que aunque el anuncio de Kmart  “Ship My Pants” fue un éxito

viral, son relativamente pocos los consumidores que sabían que era un anuncio de Kmart. Gary Getto, el presidente del ABX, sostiene que del mismo modo, cuando los consumidores ven un gato blanco en un anuncio, asumen que el aviso es de Fancy Feast, la marca de comida para gatos que utiliza un gato de ese color como mascota.

Crear un aviso para televisión o para YouTube que entretenga y al mismo tiempo convierta un lanzamiento de producto en un éxito es, por supuesto, una tarea no fácil. Si lo fuera, entonces no habría ninguna razón para contratar una agencia de publicidad (algunos empresarios insisten en que no la hay) Afortunadamente, medir la recordación es un proceso bastante simple. Todo lo que se necesita hacer es preguntar a los consumidores si se acuerdan del anuncio.

Nielsen, la principal empresa de investigación de publicidad en el mundo, llama a su sistema de medición Nielsen TV Brand Effect. El TVBE, como se lo conoce por sus siglas en inglés, pide a las audiencias encuestadas que describan correctamente el contenido de un anuncio y que nombren la marca que se anuncia. “Estos resultados constituyen el benchmark y por lo tanto son indexados como estándares de recordación de la publicidad, abarcando a todos los avisos en la categoría asociada”, ejemplifica Randall Barba, director global de Soluciones para Anunciantes de Nielsen. Por ejemplo, el anuncio del jabón  Tide “Miracle Stain”, que se publicó durante el Super Bowl este año, puede ser un punto de referencia como norma de recordación para avisos de productos de consumo masivo y también en comparación con todos los demás anuncios del Super Bowl.

Por otro lado el aviso gráfico de las galletitas Óreo se convirtió en un Top Trend de las redes sociales por su ingenio y sentido de la oportunidad al aparecer en Twitter apenas minutos después de que un apagón sumiera en la oscuridad total el estadio Mercedes-Benz Superdome de Nueva Orleáns durante la final de las ligas del fútbol americano el 3 de febrero de este año. El anuncio de doble sentido decía: “¿Sin energía? No hay problema. Ahora igual podés mojarla en la oscuridad”. Fue retuiteado 13.734 veces en el momento y se ganó el respeto de sacar el máximo partido de la situación. Creó incluso más ruido que una versión de video difundida por televisión.

Una evaluación comparativa, es decir un benchmark así hace una gran diferencia. El corto del Super Bowl más recordado este año fue “Goat 4 Sale” (Cabra a la venta) de la marca de snacks Doritos.

Sin embargo, de acuerdo con el ABX, ese anuncio obtuvo una puntuación mediocre en el atributo “Entrega del Mensaje” que fue de 99 puntos cuando el promedio es 100, pero calificó por sobre el promedio en la categoría general. Según ABX las razones por las que los avisos publicitarios suelen fallar en la llegada del mensaje son muy amplias. ABX evaluó con solo 86 puntos el comercial “Jingle Bells” de Kmart en cuanto a la vinculación con, y la recordación de la marca debido a que “ésta no aparece sino hasta tarde en el anuncio, y para entonces ya nos hemos reído y no prestamos mucha atención a lo que sigue”, sostiene Getto. El corto “Jingle Bells” se convirtió en el más viral de la temporada boreal de vacaciones de julio-agosto pasado en los Estados Unidos y fue uno de los de mayor impacto en lo que va de 2013  pero también de quejas. Más de un millón de personas se quejaron por el aviso que asocia la canción de navidad con 6 caballeros en paños menores meneando sus caderas.

La complejidad de la memoria humana enturbia aún más el panorama. Si alguna vez experimentaste un Deja Vu o tuviste una fuerte emoción acerca de una persona o un lugar sin saber por qué, entonces fuiste testigo del poder de la mente inconsciente. Esa es la razón por la que la Advertising Research Foundation indaga a los consumidores acerca de los anuncios de publicidad pero sólo como una parte de la solución. “Una recordación efectiva no significa necesariamente que el recuerdo sea consciente”, afirma Horst Stipp, vicepresidente senior de Strategic Inside and Innovation en la ARF. “Un aviso publicitario puede ser eficaz incluso si el consumidor no puede recordar haberlo visto u oído”. La solución de la ARF: la recordación guiada. En otras palabras, en lugar de preguntar ¿qué anuncios recuerda de la tanda del partido de anoche? ellos preguntarán ¿Te acordás de ese anuncio con la cabra?

La investigación de la ARF muestra que evocar una emoción fuerte es la clave para el recuerdo del anuncio, tanto consciente como inconsciente, de ahí el éxito de “Real Beauty Sketches”, el anuncio, parte de la campaña “La Belleza Real” de Unilever para su producto Dove se volvió viral en YouTube apenas fue subido el 14 de abril de 2013 a esa red social y se ha convirtió en el video más visto de todos los tiempos. Más de 15 millones de personas lo descargaron solo en la primera semana. Inspirado por la investigación de mercado que sugiere que sólo el 4% de las mujeres se describen a sí mismas como hermosas, fue creado por Anselmo Ramos, director creativo de la filial brasileña de Ogilvy & Mather, dirigido por John Carey y musicalizado por Keith Kenniff.

Buen consejo todo lo dicho, pero seguir al pie de la letra un manual de cómo crear un aviso publicitario exitoso es algo demasiado reduccionista como para tener una verdadera utilidad práctica. Por ejemplo el aviso de American Tourister mencionado al principio de este post, en realidad no evoca emociones fuertes sino que en su momento era una imagen memorable que subrayó la promesa del producto. Incluso si lo pensás bien, al final sí tuvo éxito en la vinculación con la marca: En 1993, Samsonite compró American Tourister, por lo que el comercial termino efectivamente siendo para Samsonite.

Texto

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Mi nuevo libro “EL VALOR DEL CAPITAL REPUTACIONAL”


EL VALOR DEL CAPITAL REPUTACIONAL – POR QUÉ LA OPINIÓN QUE EL PÚBLICO TIENE DE SU EMPRESA ES UN ACTIVO ESTRATÉGICO

El nuevo libro de Michael Ritter ahora como eBook

El nuevo libro de Michael Ritter ahora como eBook

EL CONTENIDO

En la actualidad cuatro son las causas que convergen y explican el emergente de la reputación corporativa como el fenómeno de mayor trascendencia en el management moderno: La complejidad de la economía globalizada, que exige un sólido respaldo corporativo a las actividades de las empresas en entornos diversos;  la indiferenciación de los mercados a causa del exceso de la capacidad productiva y de la homogeneidad de la oferta de productos y servicios;  las crisis empresariales producidas por la trasgresión de ciertos principios éticos, y los nuevos valores empresariales que están propiciando una evolución desde la lógica de la rentabilidad total para el accionista hacia una lógica empresarial más equilibrada basada en la sustentabilidad no solo financiera, sino también social y medioambiental.

En este contexto, en el cual gran parte del poder está fuera de las compañías, la clave está en entender cuáles son las expectativas, qué esperan de la empresa los grupos de interés y cómo llegar a transformar ese vínculo emocional que significa confiar y creer en la organización.

En “El Valor del Capital Reputacional – Por qué la opinión que el público tiene de su empresa es un activo estratégico” Michael Ritter destaca la importancia de la reputación como factor de generación de valor para las empresas en los tiempos que corren, y explica la dificultad que encierra este concepto en su desempeño de los negocios y los resultados financieros. Plantea la complejidad de las organizaciones y de los mercados y el rol protagónico que desempeña la comunicación corporativa en esos contextos. También introduce al lector en el concepto de la comunicación política de las empresas y en el de la la percepción de sus públicos clave. Desarrolla la problemática de los activos intangibles en la valorización de las organizaciones e incursiona en la gestión de riesgos y en el manejo de la reputación y su cuidado. Finalmente analiza los factores que conducen a una reputación de excelencia, el efecto de las crisis graves como factores fulminantes de la pérdida de prestigio y la difícil pero no imposible tarea de su recuperación.

LOS CAPÍTULOS

Capítulo I.
La evolución del rol del Dircom en un mundo de complejidad Creciente.
Capítulo II
La comunicación política de las empresas.
Capítulo III
La percepción de los públicos como realidad del comunicador Corporativo.
Capítulo IV
Credibilidad y Confianza los dos atributos clave de la reputación.
Capítulo V
Los activos intangibles y la creación de valor.
Capítulo VI
Identidad, Imagen y Reputación.
Capítulo VII
Como ganar reputación.
Capítulo VIII
El manejo del riesgo reputacional.
Capítulo IX
Crisis y pérdida del buen nombre.
Capitulo X
La dura recuperación del prestigio dañado.

LA OPINIÓN DE LOS EXPERTOS

 “La cantidad de citas, informaciones y casos que Ritter pone a disposición tan generosamente a lo largo de las 328 páginas de su nuevo libro es incalculable. Espero que la tesis del desarrollo empresario en el área de interés, en la del capital reputacional, llegue a la argentina con la fuerza que debiera”.

Luís Perazo
Consultor y ex-Dircom de telecom de Argentina

“Recomiendo enfáticamente la lectura del libro “El valor del Capital Reputacional” de Michael Ritter. Imprescindible para profesionales de la comunicación cualquiera sea su función. Un trabajo enjundioso en el que se formulan propuestas conceptuales que, en más de un caso, invitan al debate”.

Mariano Bronenberg
Consultor y docente universitario

He tenido el privilegio de recibir de parte de Michael como regalo- coronado con una afectuosa dedicatoria- éste nuevo libro.
Considero que la amplitud de los temas tratados, la sencillez de la exposición, la cantidad de contundentes ejemplos y la profunda vinculación de los puntos tratados con toda la gestión empresarial, hacen de “El valor del Capital reputacional” un libro no sólo de lectura obligatoria y de consulta permanente para la actualización profesional, sino además una entretenida y magnífica lectura para esos añorados momentos de descanso en la playa.

Gerardo Semenzato
Consultor y prof. universitario

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Crisis corporativa: Las primeras 4 horas críticas


Antes incluso de que hayas terminado de tomar tu café del desayuno, la últimas noticias ya están en el Blackberry de tu CEO: se acaba de desatar una crisis de envergadura en una de las instalaciones de tu empresa. No hay muchos detalles, pero está muy claro que la agenda de esta semana acaba de cambiar, y no para mejor.

Leyendo las noticias

Todo dircom (director de comunicaciones) tiene mañanas como ésta, y muchos de ellos ya lo experimentaron más de una vez. Una  crisis de proporciones épicas, como por ejemplo una tragedia producto de una accidente o de un hecho criminal puede ocurrir incluso en las organizaciones más seguras. Pero hay muchos otros tipos de crisis que no necesariamente tienen que ver con casos de vida o muerte y que pueden dañar por igual  a la empresa y a su reputación.

Lo qué el comité de crisis haga en las primeras cuatro horas de una crisis a menudo puede significar la diferencia entre controlar el evento, y que éste controle a quienes lo quieren controlar.

Aquí el CIR, el proceso de los tres pasos básicos del manejo de una crisis: el del CONTROL de la situación, el del manejo de la INFORMACIÓN y el de la RESPUESTA.

1er. PASO: EL CONTROL

Bomberos

Cuando sobreviene una crisis, lo primero que debe hacerse es establecer el control de la situación, y ese control incluye aquel sobre lo que se comunica. Tomemos por ejemplo el caso de un banco que sufre un asalto con rehenes en una de sus sucursales. La experiencia nos dice que por la típica confusión e incertidumbre que se genera, las cosas suelen salirse de control en los primeros momentos críticos: la actividad de la policía; los intentos para asegurar el sitio; la información contradictoria, las llamadas de teléfonos celulares apresurados; los correos electrónicos que se superponen, el acoso de la prensa, la angustia de los familiares de los rehenes, la actividad de la justicia. Con más y más personas (no necesariamente del banco) dando opiniones, especulando, haciendo futurología y acaso asumiéndose como voceros de hecho. El mundo está plagado de opinólogos.

Lo más importante en esos primeros momentos es tomar aquellas medidas que permitan a la empresa ejercer el control ordenado sobre todo lo que pueda, especialmente sobre el flujo de información de lo que está pasando, por qué que está sucediendo lo que pasa, y las medidas que se tomarán a continuación.

Los elementos de este proceso incluyen los tres siguientes aspectos:

a) La organización del equipo:

Es fundamental  que la empresa u organización haya participado en el proceso previo de planificación de Crisis Management y en especial de las comunicaciones de crisis, lo que le permitirá más rápidamente dar respuestas con eficiencia y precisión cuando se produce una situación crítica. Muchas veces ese no es el caso por lo que las primeras decisiones giran en torno a quién estará en el Equipo de Crisis.

 Consejo clave: es importante que el Crisis Team sea reducido y con verdadero poder de decisión. Idealmente, a lo sumo cinco o seis miembros del Top Management con los roles claramente definidos, incluyendo idealmente al CEO, al CFO y al COO (por el impacto en el giro del negocio), al dircom, al director de Legales, al de RRHH y, -para el caso del ejemplo del banco- al de Seguridad Interna. Y en todos los casos a alguien con conocimiento de primera mano del evento (no importa el rango que tenga en la organización). Según el caso puede ser complementado por algún profesional externo de comunicaciones o del estudio de abogados, pero es fundamental no perder de vista el consejo de la abuela: “muchas manos en un plato hacen mucho garabato”. 

b) La puesta en funcionamiento de un mecanismo para la colaboración y de flujo de información entre los miembros del equipo:

Bien, ahora que tenemos a los miembros del equipo de respuesta a la crisis identificados y reunidos, ¿cómo vamos a hacer para que trabajen en equipo? Una vez más, si el equipo ya ha practicado la planificación de respuestas a una crisis y de la comunicación pertinente antes de desatado el evento, entonces significa que ya la máquina está aceitada, es decir, configurada la estructura y la infraestructura técnica para que el equipo de comunicación de crisis pueda trabajar de manera eficiente y eficaz. Si este no llegara a ser el caso, es necesario conformarlo rápidamente y ponerse a trabajar ya!

c) Asegurar los puntos de acceso seguros al sitio de la crisis:

Esto es especialmente importante en una crisis producto de un hecho físico, como por ejemplo un accidente o una toma de rehenes, donde los medios de comunicación y otras audiencias como las autoridades puedan encontrar información oficial de primera mano y disparar sus cámaras u obtener imágenes (siempre y cuando no hayan habido víctimas fatales o heridos de gravedad). Esto también incluye asegurarse de que los empleados no hablen con los medios de comunicación y otros públicos sobre lo que saben (o creen saber ) antes de que se hayan confirmado los hechos. Más bien, deben remitirse todas las consultas a los canales oficiales, específicamente al vocero del equipo de crisis.

2do. PASO: LA INFORMACIÓN

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Bueno, ya está montado el equipo de respuesta a la crisis, asegurada la colaboración del equipo y asegurado también los puntos de acceso al sitio de la crisis -ya sea físico o virtual (sitio web)-. Ahora tenemos que averiguar exactamente lo que está pasando.

Puede sonar como algo obvio , pero analizá cualquier crisis reciente y vas a ver que los informes iniciales a menudo son muy imprecisos, incluso a veces patéticamente erróneos (recordá el caso de la explosión de la plataforma petrolera de BP en 2010 y al CEO dando cifras sobre el derrame absolutamente erróneas)

Dos premisas que te aseguran que la información que estás recibiendo es la correcta:

a) Asegurate el flujo de información “sin filtro” de la fuente misma y/o del sitio de origen de la crisis:

Es axiomático que el número de niveles entre el dircom y lo que ocurre exactamente durante una crisis es directamente proporcional a la exactitud de la información que uno recibe. Por lo tanto, es crítico recibir desde el inicio mismo información sin filtrar de la fuente directa. Los intermediarios, ya sean gerentes o demás empleados, pueden tener sus propias agendas o percepciones que sutilmente influencian sus informes. No es que mientan de manera explícita, si no que inconscientemente le describen las cosas a uno de una manera que se adecuan a sus intereses en lugar de tratarse de una evaluación como la que proporcionaría un ente independiente. ¿Sentimiento de culpa?, ¿alardeo de información privilegiada?, ¿creatividad? Llamálo como quieras, pero desconfía de los intermediarios.

b) No asumas que la primera información que vas a recibir sea exacta. De hecho, partí de la base de que es errónea:

Es mejor comenzar suponiendo que la primera información que uno está recibiendo sobre el evento desencadenante de la crisis es completamente errónea . Es por eso que en las primeras horas después de una crisis creamos declaraciones “en espera” (“holding” o “standby statements”), con la descripción de muy pocos “facts”, pero con un claro mensaje: “Estamos en el lugar de los hechos establecimiento el control de la situación y vamos a actualizar la información en cuanto tengamos más certezas y hayamos recabado más datos acerca del evento. Hasta ahora solo podemos decir que…”.

Consejo clave: En los momentos iniciales de la crisis, nunca hagas declaraciones que más tarde tengas que rectificar (“descaminar” como dicen los políticos) porque que se basaron en información falsa o inexacta.

3er. PASO: LA RESPUESTA

conferencia de prensa

Ahora llegamos a la respuesta real, que es la que la gente recordará a la hora de considerar la comunicación de crisis y evaluar el desempeño de la empresa en las horas críticas. Para que esa percepción sea positiva la respuesta debe responder a decisiones estratégicamente adoptadas en cada paso previo del proceso. Así que de lo que se trata acá es de construir una base sólida de información con un exhaustivo Q&A (preguntas hipotéticas y sus respuestas muy fundamentadas) antes de formatear y entregar cada mensaje. Eso incluye también la formulación de mensajes clave que transmitan la solidez de la empresa en cuanto a respuesta a la crisis para que se mantenga la confianza en la organización y su management y su capacidad de superar el acontecimiento.

Dos consideraciones rápidas sobre este paso:

a) Los medios sociales deben estar en el centro de la estrategia de la respuesta:

Twitter, Facebook, LinkedIn, etc., son cada vez medios más clave para cualquier respuesta de una comunicación de crisis. De hecho, nos estamos acercando al punto en que si no tenés una estrategia para los medios sociales, no tenés una estrategia de respuesta a la crisis . Pero ojo: las comunicaciones a través de los medios sociales deben estar sujetas a la misma rigurosidad que cualquier otra comunicación durante el evento de la crisis. Dada la inmediatez de las plataformas como Twitter, esto a menudo es olvidado en el apuro por “hacer algo ahí”.

b) Manos a la obra!

Una vez que hayas tomado las medidas adecuadas y ya estés listo/a para responder de forma correcta, no pierdas el tiempo. Los abogados en particular, son muy buenos para analizar y sopesar cada palabra de una la declaración escrita (statement) y para pensar en las consecuencias que cada una de esas palabras podría tener en caso de una demanda judicial contra la empresa. Pero cuando lo hacen por lo general se olvidan de que mientras tanto la crisis continúa desarrollándose a tu alrededor en una espiral ascendente de acontecimientos que se superponen unos a otros.

El equipo de respuesta a la crisis debe tener la autoridad y la capacidad de saber lo que es importante y lo qué no lo es y el riesgo jurídico que conlleva cada palabra que se dice, y controlar a todos aquellos que sienten que le agregan valor a una comunicación de crisis editando y re-editando el texto indefinidamente en lugar de hacer llegar el mensaje a las audiencias clave en el momento oportuno (ver mi post “En la crisis quién prima ¿el abogado o el dircom?”.

Los hijos huérfanos y los hijos de muchos padres

Cuando sobreviene una crisis , vas a ver que muchos van a alzar sus manos y decir que ellos realmente nunca hubieran podido prever esta crisis, y que no había nada que hubieran podido hacer al respecto, salvo cubrirse la cabeza y dejar que las esquirlas caigan donde caigan. Nada más lejos de la verdad!. Al final, la clave para la respuesta a una crisis y a su comunicación efectiva es tener las herramientas y los procesos en su lugar antes de que la crisis golpee, no con la pretensión de eliminar el riesgo por completo, algo imposible, pero sí para hacer que lo que ocurre durante una crisis sea manejable y en última instancia, para reducir sustancialmente el daño a la empresa y a su reputación.

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Las 10 cosas ineludibles que toda empresa debe hacer para recuperar su reputación después de una crisis grave *


Por orden cronológico:

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1.  La gente perdona casi cualquier cosa, excepto una negligencia grave, la crueldad y arrogancia, y sobre todo la falta de ética. Si la gravedad lo amerita, la Junta de Accionistas debería reemplazar al management que estuvo involucrados en la crisis. Frecuentemente es la conditio sine qua non para reganar la credibilidad y confianza de los públicos

2.  El (nuevo) CEO debe conceder el derecho a enojo de los públicos y pedir disculpas públicamente, mostrando empatía, un remordimiento sincero y actuando en consecuencia (a sabiendas de que ello será insuficiente)

3.  Debe aclarar los hechos que generaron la crisis, proporcionando toda la información necesaria en forma periódica y actualizada, eventualmente en ruedas de prensa y en el sitio web de la compañía.

4.  Debe comprometerse a que la empresa será un mejor ciudadano corporativo, remediando el problema, resarciendo a los perjudicados y garantizando que algo como lo que motivó la crisis  no volverá a ocurrir. Eventualmente debe considerar encarar un proceso de cambio cultural. No debe hacer promesas que no esté seguro de poder cumplir.

5.  Si el origen de la crisis ha sido un fraude, soborno u otro motivo relacionado a una falta de ética, la empresa debe contratar una agencia externa independiente para realizar una auditoría forensica y cooperar intensamente con las autoridades involucradas en la investigación del caso.  El área de Compliance debería ser reforzado, tanto en términos de recursos como de atribuciones.

6.  Todos los sistemas de detección temprana de riesgos deben funcionar como un reloj para prevenir efectos secundarios de la crisis que pudieran generar nuevos incidentes.

7.  Las empresa debe dejar pasar tiempo prudencial antes de reaparecer (aumentar el perfil) nuevamente. Si hay causas legales con repercusión mediática debiera esperar el desenlace del juicio antes de reiniciar su comunicación política (no-comercial).

8.  Mientras eso sucede, debe basar su relación con los públicos externos en la comunicación comercial apoyada en aquellos aspectos de la empresa que quedaron al margen del daño reputacional. Frecuentemente se trata de la imagen de sus productos.

9.  Cuando el motivo de la crisis está cayendo en el olvido y las acciones posteriores de la empresa para mejorar su posicionamiento ya son reconocidas, se debe reiniciar el diálogo con todos los stakeholders para recuperar la confianza y credibilidad perdida.

10. Cuando la empresa haya recuperado sus fortalezas en el mercado es conveniente realizar una campaña institucional (comunicación política) amplia y masiva poniendo énfasis en los nuevos valores de la organización.

 

(*) Extractado de mi nuevo libro “El valor del capital reputacional. Por qué la opinión que el público tiene de su empresa es un activo estratégico”, actualmente en proceso de impresión.

FINANCIAL MARKETS SYDNEY

 

 

 

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La papa caliente que hoy Booz Allen tiene en sus manos


El NSA leak. Una papa caliente para Booz Allen

El NSA leak. Una papa caliente para Booz Allen

Cuando el pasado domingo 9 de junio los diarios locales reprodujeron partes de la entrevista de Edward Snowden, el mal denomindao “whistleblower” (digo, mal llamado ya que no delató hechos ilegales) en la cual ventiló las practicas de las agencias de seguridad gubernamentales sobre el registro y análisis de millones de llamadas telefónicas, mails y páginas web, no pude evitar pensar en “Homeland”, una serie televisiva sobre la CIA que por estos días me tiene atrapado .

homeland-sezonul-1-season-1-posterSnowden divulgó material clasificado sobre una variedad de programas top-secret de la Agencia Nacional de Seguridad, NSA  por sus siglas en inglés, incluyendo la interceptación de metadatos telefónicos en y fuera de EE.UU. y detalles del programa PRISM. Lo hizo en una serie de entrevistas con corresponsales en Hong Kong de los diarios liberales The Guardian de Gran Bretaña y The Washington Post de los Estados Unidos. El video de la entrevista puedes verlo aquí.

Eduard Snowden ¿idealista o traidor?

Eduard Snowden ¿idealista o traidor?

Los metadatos son datos sobre los datos, la información conocida que hace que sea fácil de acceder y utilizarlos como por ejemplo la información descriptiva sobre los mismos datos o documentos inlcuidos, como la de su origen, tamaño o formato, y las diferentes características de las base de datos.

PRISM es el programa secreto de vigilancia electrónica para la seguridad nacional a cargo de la Agencia Nacional de Seguridad de los Estados Unidos (NSA) puesto en práctica en 2007 sobre la base de la Ley de Vigilancia de Inteligencia Extranjera de 1978 (Foreign Intelligence Surveillance Act  – FISA) que establece los procedimientos para la vigilancia electrónica y física , así como la recolección de “información sobre inteligencia extranjera” entre “potencias extranjeras” y “agentes de potencias extranjeras” (que pueden incluir los ciudadanos estadounidenses y residentes permanentes sospechosos de espionaje o terrorismo) y la Ley Patriota (USA Patriot Act) de 2001 cuyo objetivo fue el de ampliar la capacidad de control del Estado en aras de combatir el terrorismo después del atentado a las torres gemelas y al Pentágono. Desde su implementación el programa PRISM no solo viene relevando millones de emails sino también los datos registrados y almacenados por los portales y buscadores Microsoft, Yahoo, Google, Facebook, PalTalk, YouTube, Skype, AOL y Apple.

La adhesión de las empresas de Internet al programa PRISM

La adhesión de las empresas de Internet al programa PRISM

En honor a la verdad hay que decir que, desde que en los Estados Unidos se promulgó la ley FISA, los servicios de inteligencia norteamericana -en conjunto con sus pares europeos- proveyeron al gobierno de EE.UU. evidencias concretas y sustanciales que contribuyeron a prevenir más de cincuenta atentados terroristas potenciales en más de 20 países de todo el mundo, incluyendo uno contra la bolsa de comercio de Nueva York en 2008, según declaró el General Keith B. Alexander, Director de la NSA, ante la comisión investigadora del Senado norteamericano (puedes ver el video de sus declaraciones cliqueando sobre la imagen)

El General Alexander declara ante la comisión del Senado norteamericano

El General Alexander declara ante la comisión del Senado norteamericano

La preocupación de la ciudadanía, y no solo la norteamericana, no es la recolección y el archivo de los datos en sí mismos, ni siquiera el data mining, es decir el análisis de patrones de grandes conjuntos de datos para extraer conocimiento que facilite la tarea de inteligencia. El problema que preocupa a la opinión pública mundial -incluyéndome a mi-  es la probabilidad de su abuso incontrolado aplicado a ciudadanos que nada tienen que ver con terrorismo, como ya ha ocurrido en casos de torturas, secuestros, detenciones, asesinatos mediante drones y escuadrones de la muerte, tal como lo denunció Daniel Ellsberg, quien en 1971 filtrara los así llamados “Papeles del Pentágono” relacionados a la guerra de Vietnam, que revelaron que el gobierno no solo  tenía conocimiento, muy prematuro de que la guerra no podía ser ganada y que su continuación iba a producir muchas más bajas, sino también  que la administración de Lyndon Johnson había mentido sistemáticamente, no sólo a la opinión pública sino también al Congreso.

Los datos que PRISM recaba y procesa.

Los datos que PRISM recaba y procesa.

Edward Joseph Snowden, no pertenecía a la CIA ni a la NSA sino a una empresa subcontra-tista, y ese subcontratista -especializado en la optimización de sistemas informáticos- es precisamente la consultora Booz Allen Hamilton, que tiene entre sus vicepresidentes, no

Oficinas centrales de Booz Allen Hamilton en Tysons Corner,  condado de Fairfax, en Virginia, EE.UU.

Oficinas centrales de Booz Allen Hamilton en Tysons Corner, condado de Fairfax, en Virginia, EE.UU.

por casualidad a Mike McConnell, Vicealmirante retirado, jefe de la NSA entre 1992 y 1996 y Director Nacional de Inteligencia entre 2007 y 2009. El hombre es un operador clave de negocios ya que Booz Allen

En 1940, un año antes del ataque a Pearl Harbor, la Marina de los EE.UU. comenzó a pensar en lo que aignificaría una guerra con Alemania. Los almirantes estaban especialmente preocupados por la flota de submarinos de la Kriegsmarine , que cazaban barcos aliados, demostrando que eran imposibles de encontrar, y mucho menos de hundir. Obsesionado con ese hecho, el entonces Secretario de Marina, Frank Knox, acudió a Booz, Fry, Allen & Hamilton, una firma consultora de Chicago cuyos clientes más conocidos eran Goodyear Tire & Rubber (GT) y Montgomery Ward. La firma había inventado efectivamente la consultoría de gestión, la que realizaba con la ayuda de jóvenes profesionales egresados de las mejores escuelas, que operaban como analistas. Trabajando con los planificadores de la Marina, los consultores de Booz desarrollaron un sistema de sensores especiales que podían rastrear las comunicaciones de radio de los U-boots, y ayudaron a diseñar una estrategia de ataque a su alrededor. Con su ayuda, a finales de la guerra los aliados habían hundido o paralizado la mayor parte de la flota submarina alemana.

Ese proyecto fue el comienzo de una larga colaboración. A medida que la Guerra Fría de nla posguerra se descongeló y fue suplantada por el terrorismo global en la mente de los estrategas de la seguridad nacional, la firma, que ahora se llama Booz Allen Hamilton (BAH), se centró cada vez más en la labor del gobierno. En 2008 escindió su consultoría comercial, el brazo menos lucrativo del negocio, bajo el nombre de Booz & Co., y se convirtió en un contratista exclusivo del gobierno. Booz Allen Hamilton cotiza en bolsa y su accionista mayoritario es el grupo inversionista de capital privado Carlyle Group (CG).

En el año fiscal que terminó en marzo de 2013, BAH reportó 5.760 millones de dolares en ingresos, un 99 por ciento de los cuales proviene de contratos con el gobierno. Casi una cuarta parte de esos ingresos -1300 millones de dolares- provino de las principales agencias de inteligencia de los Estados Unidos.

Una investigación realizada por el Washington Post en 2010 encontró que 1.931 empresas privadas trabajan en programas relacionados con la lucha contra el terrorismo, la seguridad nacional y la inteligencia en unos 10.000 lugares en todo el país. El 70% del presupuesto de inteligencia de los EE.UU. –cercano a los 50 mil millones de dolares- va a contratistas privados.

Snowden se desempeño en el centro de la NSA en Hawai. Allí actuó como técnico no jerárquico lo que llevó a muchos a preguntarse por qué la empresa le dio acceso a información tan sensible.

Booz Allen es una compañía que no sólo se enorgullece de su impecable política de seguridad, sino que también ha ganado numerosos premios por sus acciones de relaciones públicas. Sin embargo en los días posteriores a las declaraciones de Snowden recibió una paliza en Wall Street: sus acciones se redujeron de US$ 18.65 por acción que cotizaba el 24 de mayo -el máximo histórico en lo que va del año- a US$ 16,54 el 12 de junio, tres días después de desatada la crisis. Eso significa que en  23 días perdió por efecto del escándalo más de un 7% de su valor de mercado lo que equivale a 172,2 millones de dólares . Sin embargo a 10 días del leak el precio de sus acciones volvieron a recuperarse lentamente.

La vigilancia global genera adhesión por el esfuerzo que se hace contra el terrorismo pero a la ves temor por los abusos que pudieran darse.

La vigilancia global genera adhesión por el esfuerzo que se hace contra el terrorismo pero a la vez temor por los abusos que de la cual pudiera ser objeto.

Tras la entrevista de Snowden con The Guardian y el Post, la compañía se apresuró a dar a conocer el día 11 un comunicado en su página web en el cual afirma que: “Booz Allen confirma que Edward Snowden, 29, era un empleado de nuestra empresa por menos de 3 meses, asignado a un equipo en Hawai. Snowden, que tenía un salario de 122.000 dólares anuales, fue despedido el 10 de junio de 2013 por violaciones al código de ética y a las políticas de la empresa. Las informaciones de prensa que dan cuenta de que este individuo ha afirmado haber filtrado información clasificada son impactantes, y de ser fehacientes, representan una grave violación al código de conducta y a los valores fundamentales de nuestra empresa. Vamos a trabajar estrechamente con nuestros clientes y las autoridades en la investigación de este asunto.”

Eso fue todo.

¿Todo? ¿Es lo que debe hacerse cuando el alma de la empresa, su garantía de primer nivel en cuanto a la seguridad, se ve de pronto empañada públicamente? Evidentemente no. Personalmente nunca deja de sorprenderme que aún haya empresas que en situación de crisis parecen creer que al permanecer en silencio o depender casi enteramente de un comunicado escrito de prensa (statement) pueden seguir manejando sus comunicaciones en forma habitual como si tal cosa.

Booz Allen hizo bien en reaccionar tempranamente pero lo hecho es a todas luces harto insuficiente.

Un Press release de seis  renglones es todo lo que tuvo para decir Booz Allen respecto de su empleado desleal.

Un Press Release de seis renglones es todo lo que tuvo para decir Booz Allen respecto de su empleado desleal.

Al restringir toda su comunicación sobre el asunto al statement señalado, para luego sumergirse en un silencio absoluto, Booz Allen perdió una ventaja crítica para proteger su reputación. Su equipo de relaciones públicas necesita convencer imperiosamente y en forma eficaz a las autoridades y a su base de clientes que en el futuro va a ser capaz de contener las fugas de este tipo. Por de pronto debe revisar los procedimientos de selección y contratación de personal y su política de seguridad de acceso a la información clasificada de sus clientes que sus empleados manejan. El grado confidencialidad de la información fugada del programa PRISM se verá con el correr de las próximas semanas ya que por lo visto no todo lo filtrado por Snowden ha sido publicado aún.

Alguien de la empresa debería dar un paso adelante y mostrar proactividad en materia de liderazgo y de rendición de cuentas (compliance). Sin embargo eso aún no ha sucedido. La empresa debería haber informado sobre cuales son sus normas éticas y aclarado cuales son sus prácticas de contratación de personal. En una situación de crisis como ésta, los tiempos son sumamente importantes, y Booz Allen –muy a la zaga – debería empezar a moverse.

Snowden nunca terminó sus estudios formales ya que desertó antes de finalizar el segundo año del secundario, aunque después de alguna manera obtuvo su GED (General Educational Development Test), el examen  que absuelven quienes no consiguieron un diploma de preparatoria. Sin embargo, eso no le pareció importante a los reclutadores de Booz Allen ya que al parecer lo único que importaba es que Snowden traía los conocimientos de informática que los expertos de la CIA, la NSA y otras agencias de inteligencia requieren de la consultora.

Dianne Feinstein, la implacable presidenta del Comité de Inteligencia del Senado tiene acorralada a Booz Allen

Dianne Feinstein, la implacable presidenta del Comité de Inteligencia del Senado tiene acorralada a Booz Allen

En estos días Dianne Feinstein, la presidenta del Comité de Inteligencia del Senado, tiene a McConnell, y a otros contratistas privados de inteligencia, bajo la lupa. Feinstein le enrostró a McConnell: “Usted puso en riesgo una operación contratando personas de la talla de Snowden y necesitamos un chivo expiatorio para culpar, y ese será usted”. ¿Si Booz Allen no tiene un problema, el problema dónde está?

Como sea que termine este escabroso asunto, la tarea más importante para el equipo de crisis y del CRO (Corporate Reputation Officer) de Booz Allen es transmitir a sus públicos – clientes y clientes potenciales, funcionarios de gobierno, inversionistas, comunidad empresaria y a la sociedad en general – que la empresa está comprometida a determinar lo que sucedió, por qué sucedió, y qué cambios deben hacerse en la organización para que algo a sí no vuela a ocurrir en el futuro. Ese mensaje debe ir más allá de afirmaciones genéricas e incluir detalles sobre:

  • Sus políticas y procedimientos para la detección de posibles empleados.
  • Cómo se supervisa a los empleados actuales.
  • La eficacia de sus políticas y procedimientos a través de los años, y cómo han evolucionado en respuesta a los cambios y amenazas de su entorno.
  • Cómo se comparan sus políticas de seguridad y procedimientos con las de otras empresas y agencias gubernamentales respecto del acceso a y uso de información clasificada.
  • Algunas de las acciones específicas que la compañía llevará a cabo para mejorar aún más la seguridad de sus operaciones.

Todo esto, presuponiendo que las operaciones de Booz Allen estén a la altura de los estándares actuales de rendimiento y desempeño esperado lo que no hay por qué ponerlo en duda. Si no es así, la empresa tiene un desafío mucho mayor por delante, no sólo uno vinculado al cuidado de su reputación, sino también a su viabilidad como proveedor de servicios a la comunidad de seguridad nacional de los Estados Unidos.

Hoy en día los secretos tienen fecha de vencimiento.

Hoy en día los secretos tienen fecha de vencimiento. Ni los de Estado o los del propio Vaticano están seguros.

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PepsiCo. debió disculparse por un aviso de TV racista


Parafraseando a Marcos Aguinis, “No hay nada más peligroso que un creativo publicitario con iniciativa”

En los EE.UU Pepsi debió disculparse por lo que la opinión pública considera que es el más racista de todos los comerciales que se haya emitido alguna vez por TV.

Como Telecom de Argentina tuvo en los 90 el genial personaje de publicidad “La llama que llama”, Pespi Cola tiene en estos momentos una burda imitación: la “Nasty Goat” (la cabra obcena con voz masculina), obsesiva por tomar Mountain Dew, el refresco cítrico de Pepsi.

Ahora el cuadrúpedo le jugó una mala pasada a la compañía. Lo hizo en el último comercial de la campaña -de 60 segundos de duración- desarrollado por el rapero afroamericano Tyler “The Creator”.

En el spot un oficial policíaco le pide a una mujer en muletas que identifique al sospechoso de un ataque. Entre esos sospechosos aparece la cabra, llamada Felicia.

El animal comienza entonces a amenazar a la mujer con “mensajes” como “Más te vale que no me delates” y “Mantén la boca cerrada”. La presión es tanta que la pobre se niega a identificar a la cabra y sale corriendo mientras grita “No puedo hacer esto, no, no, noooo…”.

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Debido a las fuertes críticas que generó, PepsiCo. ordenó eliminar el comercial online en youtube “porque destaca estereotipos raciales e incita la violencia contra las mujeres”. Debido a esa censura el aviso únicamente puede verse en esta nota del noticiero de ABC News.

La pregunta para el debate es: ¿Dónde quedaron los filtros en la compañía que eviten el impacto publicitario a cualquier costo, con el enorme riesgo de la pérdida de reputación?

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3 Consejos para lidiar con la ley cuando nuestra comunicación tiene consecuencias imprevistas


Esta mañana me topé con el interesante post de hoy de Matthew Schwartz en el sitio PRNews del cual es editor y que lleva el título de esta nota. PRnewsonline es la versión en línea del boletín PR News, un tabloid semanal que se vende por suscripción y que va por su sexagésimo noveno año de edición.

Aquí pues la nota de Schwarts traducida por mi.

Oh, la ira de las redes sociales!

Los productores de la miniserie “La Biblia” se vieron estos días enfrentados a comentarios en las redes sociales que sugerían que a un actor, que interpreta a Satanás en la serie que se pasa por las emisoras de cable en horario central, se lo hizo parecer intencionalmente al presidente Obama.

Anuncio de la nueva miniserie de The History Channel estreanada el 3 de marzo

Anuncio de la nueva miniserie de The History Channel estrenada el 3 de marzo

Rápidamente la señal televisiva salió al cruce sosteniendo en un comunicado publicado antes de ayer que “The History Channel tiene el mayor respeto por el presidente Obama. La serie fue producida con un reparto internacional y diverso de actores respetados. Es una pena que alguien haya hecho esta falsa conexión (…) La serie “La Biblia” está destinada a iluminar a la gente a través de sus ricas historias y de la historia profunda”. 

La temperatura de las redes sociales subió el fin de semana con el hashtag # TheBible, que puso el foco sobre el actor que interpreta a Satanás, Mohamen Mehdi Ouazanni, quien tiene un parecido sorprendente con el presidente Obama.

¿El presidente Obama representado cono Satanás?

¿El presidente Obama representado como Satanás?

Vi solo 5 minutos de # TheBible en History Channel …Y adiviná qué! Satanás se parece a Obama” y “Satanás se parece a Obama. ¿Pura coincidencia? # TheBible“, fueron sólo dos de los tweets en respuesta a la primera aparición de Ouazanni como Satanás, según el sitio BuzzFeed, la página web que combina una plataforma de tecnología para la detección de contenidos virales con un proceso de selección editorial para mostrar una instantánea de “la web viral en tiempo real.”

Tweet

Los medios de comunicación tradicionales se hicieron inmediatamente eco de los tweets       ” ‘La Biblia’  – ¿Se parece Satanás a Obama en la miniserie del History Channel?”, se preguntó CBSNews.com, mientras que The Huffington Post, uno de los sitios de noticias más visitado en los EE.UU., que resume noticias de gran cantidad de blogs, ni siquiera publicó el titular entre signos de interrogación. Tituló ” ‘La Biblia’ : El actor que interpreta a Satanás en la Miniserie del History Channel se ve igual a Obama”.

De acuerdo con The New York Times, “La Biblia” fue una de las series más exitosas de la televisión por cable en lo que va del año, con una audiencia de más de 13 millones de espectadores en su estreno. Probablemente el programa ahora atraiga a más “eyeballs” (nombre que se le da a los usuarios de internet que visitan un sitio en particualr), pero no necesariamente por las razones correctas.

Jesús enfrenta al diablo en el desierto según la versión de History Channel

Jesús enfrenta al diablo en el desierto según la versión de History Channel

PR News habló con Steve Cody, co-fundador y socio gerente de la consultora de RRPP Peppercomm, sobre un par de consejos para los profesionales de relaciones públicas sobre como lidiar con la ley cuando nuestra comunicación tiene consecuencias imprevistas. Estos son los tres consejos de Cody:

  • En caso de duda, desestímelo. Alguien tuvo que haberse dado cuenta de que [el actor que representa a Satanás] tenía un parecido sorprendente con el presidente Obama y consiguientemente debería haber alertado que eso podría ser un problema.
  • Evite el pensamiento vertical y de adentro hacia afuera. Hay que ponerse en los zapatos de la audiencia y considerar cómo va a responder a la programación, al contenido o a cualquier medio que sea un reflejo de nuestra marca.
  • Piense en el largo plazo. Cuando difunden contenido, los comunicadores deben tener en cuenta la estrategia a largo plazo de su empresa y no una solución a corto plazo, ya que en principio podría desatar una oleada de interés en la marca, pero también y en última instancia, puede llegar a erosionar la reputación de la empresa.

El autor de la nota finaliza con un ¿Y usted que opina? ¿Qué haría frente a esta crisis?

Y yo agrego: ¿No les recuerda este caso al de aquellos avisos publicitarios que por el afán de generar impacto hieren la sensibilidad de una parte de la audiencia por lo que alguien de la empresa tiene que poner la cara luego de que el comercial fue retirado de las pantalla? En Argentina, mi amigo Luís Ibarra García, Vicepresidente del Consejo de Autoregulación Publicitaria – CONARP tiene cientos de historias como ésta para contar.

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10 cosas a tener en cuenta en toda comunicación de crisis en las redes sociales


Estos días, hasta el domingo, está teniendo lugar el festival SXSW en su versión 2013 (The South by SouthWest 2013), un evento multitudinario de convergencia de música original, cine independiente y tecnologías emergentes que desde 1987 se realiza todos los años en el Convention Center de Austin, Texas.

Logo de la SXSW 2013Incluye tanto stands y presentaciones de negocios como tertulias (get together) para conectarse en redes; recitales masivos  (este año con 2.200 músicos) y fiestas tumultuosas que duran toda la noche. Hay opciones para todos los gustos y tipos de participantes, ya se traten de ejecutivos de empresa, nuevas compañías innovadoras de medios, o simplemente interesados en las tecnologías interactivas.

Participan desde las grandes marcas como Google, Samsung, 3M, American Airlines, Adobe y AT&T; los proveedores de software que están tratando de venderles a los primeros; los fabricantes de dispositivos electrónicos tratando de llegar a los influyentes, los “digerati” (neologismo derivado de “literati” y que se refiere a la élite digital), y los principales medios de comunicación, incluyendo actores famosos, estrellas del deporte y quizás lo más importante, 25.000 asistentes interactivos listos para experimentar nuevas tecnologías y chusmear las tendencias del futuro.

Los festivales de cine independiente y de musica original, la muestra de stands de empresas y las conferencias de la SXSW 2013 en Austin, Texas

Los festivales de cine independiente y de musica original, la muestra de stands de empresas y las conferencias  caracterizan la SXSW 2013 en Austin, Texas

La actualidad y el futuro de las redes sociales fue hasta ahora uno de los tópicos de mayor concurrencia en las conferencias. Uno de los temas que atrajo al público fue el panel “Disaster: The Future of Crisis Communications” (Desastres: El futuro de la Comunicación de Crisis) en la cual expusieron los hermanos Anastacia Visneski de la U.S. Coast Guard y John Visneski de la U.S. Air Force, el consultor Brandon Brewer y Hanson Hosein, director del programa Liderazgo Comunicacional de la University of Washington.

Aquí 10 recomendaciones finales de este panel:

1.   Asegúrese de que las personas estén recibiendo su información desde los lugares adecuados, especialmente en tiempos de crisis. Junte todos los responsables de la comunicación e instrúyalos para que hablen “con una sola voz”, y difunda la información que la gente necesita tener.

2.  La clave es la flexibilidad. Ya no existe el ciclo perfecto de noticias y la gente no va a esperar a que usted redacte el comunicado de prensa perfecto. Se trata de máxima exposición con el mínimo retraso.

3.  Es en los medios sociales en donde su voz será escuchada. Si su empresa no dice nada en ese espacio, alguien más lo hará. Eso es de alto riesgo porque podría tratarse de información incorrecta o tergiversada.

4.   Si usted tiene un problema crítico de largo aliento que requiere un sitio web totalmente nuevo, establezca links a esa página desde los sitios que la gente ya conoce o chequeó.

5.   Es importante que la gente sepa que usted está escuchando. Conéctese con las personas ya profundamente integradas en su comunidad online. Establezca relaciones con personas influyentes y líderes de opinión para ayudar a distribuir la información correcta y útil.

6.   Si un sitio apócrifo (“trucho”) de su organización está ahí fuera ganando popularidad,   a) no alimente a los usurpadores y b) trate de llegar a ellos y vea si puede atraerlos a su redil. Muchas veces, la gente solo está buscando un poco de atención (también ver mi post  “Ataque en las redes sociales: No te toca hasta que te toca”)

7.   Prepare su plan de crisis con antelación. Ya se trate de un desastre natural o de una crisis que afecta a su marca, usted no querrá tener que lidiar con el desarrollo de un plan una vez que la catástrofe ya ha ocurrido.

8.   La competencia que tendrá para conseguir colocar su mensaje allá afuera es enorme. Utilizando las redes sociales, usted estará en condiciones de obtener una buena difusión mediante la participación de terceros socialmente influyentes. Acuda a ellos cuando realmente necesite ayuda.

9.   Si usted tiene varias agencias o consultoras y muchas personas respondiendo a la crisis en las redes sociales, asegúrese de tener clara la cadena de mando para que no hablen unos por encima de los otros.

10.   Si comete un error, su mejor apuesta es ser honesto. Admita que usted pensaba que tenía la información correcta, pero que se equivocó. La peor información que puede dar es cualquier cosa que tenga un número agregado a ella. Si se trata de un número finito, informe aquel que corresponda al peor de los escenarios.

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En la crisis quién debe primar ¿el abogado o el dircom?


En la mayoría de las crisis corporativas surge la inevitable pregunta acerca de qué papel es el más importante, si el del director de Asuntos Jurídicos o el del de Relaciones Institucionales y Comunicación Corporativa, o una combinación de los dos; y acerca de quién se impone sobre el otro a la hora de la toma de decisiones, cuándo y por qué.

La batalla entre los abogados y el dircom es una situación que se suele dar en muchas empresas cuando estalla una crisis, sobre todo si no existe una cultura del trabajo en equipo y cuando el ambiente se caldea. Y obviamente es el CEO quien tiene que tomar una decisión acerca de cuál es el camino a seguir. Por lo general, la función del abogado es la de señalar todas las razones imaginables para NO hacer algo. Y en ocasiones gana. Después de todo, su misión es proteger a la empresa de futuros pleitos y los CEOs odian la palabra “riesgo”. Sin embargo a menudo con esa estrategia se gana la batalla pero se pierde la guerra.

Imaginemos una situación como la que muestra la secuencia fotográfica: cristales de la fachada de un recientemente inaugurado hotel de lujo se desprenden de pisos altos y secuenciacaen sobre la vereda de una avenida muy concurrida como sucedió con el W-Hotel de Austin, Texas, en junio de 2011 y con el Trump International Hotel & Tower de Toronto en noviembre del año pasado.

En nuestro ejemplo, si bien felizmente no se han producido víctimas fatales, algunos peatones han sido lastimados por las esquirlas de vidrios y algunos automóviles han sido dañados. En pocos minutos una multitud de curiosos se congrega hasta que llegan los bomberos, las ambulancias y la policía que acordona el lugar. Los móviles ya están presentes, los micrófonos abiertos y las cámaras rodando con los reporteros dando la noticia con el logo del hotel de fondo. En esa situación el gerente general debe tomar una decisión urgente.

Seguramente sus abogados le aconsejarán no asumir responsabilidad alguna porque en última instancia la responsabilidad y quienes deben cargar con la culpa es de los contratistas, subcontratistas o proveedores. Sus argumentos serán, palabras más palabras menos, “El mejor consejo es no hacer nada públicamente. Emitir una declaración oficial es muy riesgoso. Probablemente seamos objeto de demandas judiciales. No hagamos ninguna declaración ya que, digamos lo que digamos, lo dicho se volverá en nuestra contra“.

Por otro lado el dircom y gestor de crisis le dirá “Eso puede ser cierto, pero si no decimos nada vamos a aparecer como que tenemos algo que ocultar y que somos culpables de negligencia. Tenemos que hablar con nuestros empleados, accionistas y al público por el bien de la empresa. Tenemos que demostrar compasión y que tomamos ‘el toro por las astas’ para velar por la seguridad de la gente. Y cuanto antes lo hagamos mejor porque va a ser mayor la limitación de los daños debido a que vamos a acortar la vida útil de la historia”.

Es una decisión difícil. Pero ser abierto y transparente es por lo general el curso de acción correcto. Los abogados pueden y deben ayudar a crear el mensaje oficial, pero no hasta el punto de cargarlo de jerga legal, desligando responsabilidades y otros equívocos.

En nuestra historia, finalmente el CEO del hotel decide dar la cara y exponerse ante los reporteros en una  improvisada conferencia de prensa frente al hotel, indicando que el motivo de la caída de las placas de vidrio es desconocido hasta el momento, que se investigará las causas del accidente, que el hotel asumirá toda la responsabilidad, que su principal objetivo es la seguridad y que se hará lo que sea necesario para que lo sucedido no vuela a ocurrir.

El curso de acción correcto es con frecuencia un acto de equilibrio entre las dos posturas, la del abogado y la del dircom. Y ese equilibrio tiene necesariamente que estar  relacionado con la percepción del público, que es el objetivo número uno. En el caso de nuestro ejemplo el CEO hizo lo que hay que hacer: calmar los temores, creando empatía por la empresa para ganar confianza y el apoyo público.

Es muy fácil desarrollar e invocar argumentos fuertes y convincentes para no hacer algo. Y es ese el momento en que el dircom tiene que señalar los peligros de una inacción. No hacer nada es a menudo lo peor que se puede hacer. Evitar la prensa y un “sin comentarios”, sobre una crisis de última hora podría ganar un respiro momentáneo durante algunas pocas horas, pero muy bien podría terminar dañando la reputación de la compañía durante meses o años. El “sin comentarios” casi siempre connota “Soy culpable” en las mentes tanto de los periodistas como del público. Hay cientos de frases mejores si es necesario. “Sin comentarios” nunca debería utilizarse.

La mayoría de las veces, cuando se desata una crisis, existe una necesidad urgente para que el CEO tome el micrófono, admita los errores, pida disculpas y diga que todo esfuerzo será hecho para corregir la situación. Mantener la calma y infundir confianza reduce la incertidumbre del momento, apacigua los ánimos y las preocupaciones del público y de los empleados, y con frecuencia protege los valores bursátiles y la reputación de la marca.

Obviamente existen muchos abogados que también ven la otra cara de la moneda y están dispuestos a trabajar mano a mano con el dircom y viceversa, con el objetivo común de hacer lo que es mejor para la organización.  A veces gana RR.II., a veces Asuntos Jurídicos pero el 90% de las veces se trata de una victoria conjunta. Mucho depende de la actitud y la dirección del CEO.

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“La tragedia de lo público” y el valor de la reputación


Garrett Hardin en 1968

Garrett Hardin en 1968

El otro día estaba releyendo un viejo ensayo publicado por Garret Hardin (1915 – 2003), PhD de Stanford y profesor de biología de la Universidad de California, considerado uno de los más influyentes teóricos en su tiempo del control de la población mundial, que tituló “The Tragedy of the Commons” (La Tragedia de lo Público) reproducido en el número de diciembre de 1968 de la prestigiosa revista científica Science (lo podés bajar aquí)

Por aquellos años la gestión colectiva de los recursos se había convertido en uno de los temas clave de los economistas ambientales y los especialistas en recursos naturales. En su artículo Hardin sostenía que cuando los recursos son limitados, las decisiones racionales de cada individuo “dan lugar a un dilema irracional para el grupo”, planteando que cada usuario de un bien colectivo tiende a maximizar el uso individualizado de ese recurso en un corto plazo, lo que conduce invariablemente a su sobre-explotación.

Hardin fue un personaje muy controvertido porque en su afán de alertar sobre el problema de la superpoblación mundial no escatimó en golpes bajos como justificar el aborto, la no ayuda a pueblos desnutridos como el de Somalía o incluso a la barbaridad de vindicar los genocidios, como el modo “natural” en que el planeta mantiene el balance de individuos. Hay que situarse en el contexto de la época: guerra de Vietnam y movimiento anti-bélico en EE.UU., mayo revolucionario en Francia, asesinato de Robert Kennedy, la Unión Soviética invadiendo Checoeslovaquia, miles de estudiantes muertos en la represión de Tlatelolco en México y Nixon ganándole la elección a Humphrey el 5 de noviembre. Había mucho para reflexionar más allá del tema de la superpoblación mundial.

¿Por qué las ballenas corren el riesgo de extinguirse mientras las ovejas se multiplican?

¿Por qué las ballenas corren el riesgo de extinguirse mientras las ovejas se multiplican?

Como sea, y sin querer defender la personalidad de Hardin, su artículo me recordó un diálogo de pasillo durante un viaje con periodistas que yo había organizado unos años más tarde, a finales de la década del 70. Por entonces era lo que hoy llamamos el dircom de la filial argentina de la corporación alemana Siemens y todos los años invitaba y acompañaba a una media docena de periodistas argentinos a los que hacíamos conocer la diversidad de la compañía y sus más de 120.000 productos y plantas de producción. Desde chips hasta centrales nucleares pasando por trenes de alta velocidad, centrales gigantescas de comunicación y energía, o resonadores magnéticos de uso medicinal el programa era bastante variado. Para bajar costos, yo había llegado a un acuerdo de caballeros con el agregado de prensa de la embajada alemana en Buenos Aires. Compartíamos los gastos y el programa. Ellos ofrecían entrevistas con políticos en Bonn donde por entonces residía el gobierno alemán y yo me comprometía a incluir periodistas del ámbito político y no solo del económico en el tour por la empresa.

Así estaban las cosas cuando nos encontrábamos en la antesala del despacho de un ministro en Bonn, acompañados de varios funcionarios del gobierno. Entre ellos un joven liberal que se trenzó en una amable discusión ideológica con uno de mis huéspedes. “¿Sabe usted porque están desapareciendo las ballenas y no lo hacen las ovejas?” preguntó sin esperar una respuesta. “Porque las ballenas son de todos, son un bien de la humanidad. Y lo que es de todos, no es de nadie en particular y por eso nadie las cuida. Las ovejas son del granjero que se esmera en que les vaya bien y se multipliquen para que él pueda obtener más lana y ganar más dinero”.

Convengamos que los movimientos sociales, especialmente los ambientalistas como Greenpeace y su fuerza persuasiva aún no existían como los conocemos hoy y la verdad es que de las ballenas y del medioambiente en general eran pocos los que se preocupaban por entonces. Pero el punto del joven político liberal alemán, cuyo nombre ni recuerdo, no era el de si había que privatizar o no el cuidado de las ballenas, sino poner de relieve el dilema de lo que Hardin denominó “la tragedia de lo público”.

Aquí la explicación que da Hardin en su artículo:

“La tragedia de lo público se desarrolla de la siguiente manera. Imagine un pastizal abierto a todos. Es de esperar que cada ganadero trate de mantener el ganado tanto como sea posible en la propiedad pública. Este arreglo puede funcionar razonablemente en forma satisfactoria durante siglos ya que las guerras tribales, la caza furtiva y las enfermedades mantienen tanto el número de hombres como el de animales muy por debajo de la capacidad de regeneración de la tierra. Sin embargo, finalmente, en algún momento llega la hora de la verdad, es decir, el día en que la meta anhelada de estabilidad social se convierte en una realidad. En este punto, la lógica inherente de los bienes comunes (públicos) inexorablemente genera la tragedia. Como ser racional, cada pastor busca maximizar su ganancia. Explícita o implícitamente, más o menos conscientemente, se pregunta: “¿Cuál es para mi la utilidad de añadir un animal más a mi rebaño?” Esa utilidad tiene un componente positivo y uno negativo:

  1. El componente positivo es una función del incremento de un animal. Puesto que el pastor recibe todos los beneficios de la venta del animal adicional, su utilidad positiva es cercana a +1. 
  1. Por otro lado el componente negativo es una función del sobrepastoreo adicional creado por todos los granjeros, por lo tanto la utilidad negativa de cualquier de ellos con capacidad para tomar decisiones, será de sólo una fracción de -1.
El bien público, un bien de nadie.

El bien público, un bien de nadie.

Si se suman las utilidades parciales de los componentes, el vaquero racional concluirá rápidamente en que el único camino sensato para él es el de añadir otro animal a su rebaño. Y otro, y otro… Pero esta es la conclusión a la que también llega cada uno de los restantes ganaderos que comparten el patrimonio común. Y ahí está la tragedia. Cada uno de ellos se encuentra encerrado en un sistema que lo impulsa a incrementar su rebaño sin límite, en un mundo limitado.

El destino hacia el cual todos se apresuran es la ruina, porque cada uno persigue solo su propio interés particular en una sociedad que cree en la libre disposición de los bienes públicos. Y esa libre disposición es la que acarrea la ruina a todos. Algunos dirán que esto es una perogrullada. ¡Ojalá lo fuera! En cierto sentido ya lo supimos hace miles de años, pero la selección natural favorece las fuerzas de la negación psicológica. Como individuo, los beneficios particulares fuerzan la capacidad de los involucrados a negar la realidad a pesar de que la sociedad en su conjunto, de la cual ellos forman parte, sufra.”

Bueno…, ¿y que tiene que ver ese dilema con la reputación?

Te cuento. En la edición de noviembre de 2009 de la prestigiosa revista New Scientist,

David Rand y Martin Nowak: La “tragedia de lo público” a la luz de la Teoría de los Juegos

David Rand y Martin Nowak: La “tragedia de lo público” a la luz de la Teoría de los Juegos

David Rand, PhD en Biología de los Sistemas y Martin Nowak, director del programa sobre Dinámica Evolutiva, ambos docentes de la universidad de Harvard, tomaron el dilema de “la tragedia de lo público” para analizar cómo podía evitarse que las personas desaprensivas arruinen nuestro planeta. Para resolverlo propusieron acudir a la Teoría de los Juegos, específicamente al llamado “de los Bienes Públicos”. Funciona así: A cada jugador se le asigna una suma de dinero, digamos $ 100. A continuación, cada participante elije la cantidad que va a donar en forma anónima a un fondo común. En cada ronda del juego el resultado de la suma de las contribuciones realizadas por el grupo se multiplica por un factor dado (menor que el número de jugadores) y su resultado se reparte por igual entre todos ellos. Si todo el mundo contribuye, el retorno a cada miembro será mayor. Sin embargo, lo perverso del juego es que recompensa la codicia por sobre la cooperación y el altruismo porque si, por ejemplo, un jugador no dona nada pero los otros sí lo hacen, entonces el egoísta recibirá su parte del fondo común mientras que al mismo tiempo conservará lo que no aportó.

Supongamos a cuatro personas jugando y que las contribuciones se duplican al final de cada ronda. Si cada uno aporta $ 10 en la primer ronda, todos terminarán con $ 20. Sin embargo, si un jugador se niega a contribuir, mientras que los otros ponen la totalidad de su aporte, el negador terminará con $ 25 en el bolsillo (los $ 15 por el reparto más los $10 que él no había aportado) mientras que el resto recibirá solo $ 15 cada uno. Por otro lado, si un solo jugador aporta sus $ 10, y los demás no lo hacen, el primero terminará con sólo $ 5,  mientras el resto  lo hará con $ 15 cada uno. De esta manera se recompensa más el obrar según el auto-interés porque la lógica indica que uno nunca debe contribuir al bien común en detrimento del particular. Ese fue exactamente el pensamiento de grandes gurúes como el liberal,  premio Nobel de economía y padre de la Escuela Monetarista de Chicago, Milton Friedman (1912 -2006), quien lo sostuvo en en su artículo The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profit, que podés bajar aquí.                          Cito a Friedman:

“La doctrina de la “responsabilidad social” tomada en serio (…) no difiere de la filosofía explícita colectivista. Se diferencia sólo en la creencia de que los fines colectivistas se puede lograr sin medios colectivistas. Por eso, en mi libro Capitalismo y Libertad, la he denominado “una doctrina fundamentalmente subversiva” en una sociedad libre, y he sostenido que en una sociedad así, hay una y sólo una responsabilidad social que tienen las empresas y esa es la de utilizar los recursos y participar en actividades diseñadas para incrementar sus ganancias”. (The New York Times Magazine el 13 de septiembre de 1970).

Otro que está en esa misma línea es Noam Chomsky (nacido en 1928), profesor emérito del Departamento do Lengüística y Filosofía del MIT y conocido activista social, sostiene en “Globalization and its Discontents – Noam Chomsky debates with Washington Post readers“:

“Una corporación es una forma de tiranía privada. Sus directores tienen la responsabilidad de aumentar los beneficios y la cuota de mercado, no hacer buenas obras. Si fallan en cumplir con esa responsabilidad son despedidos. Ellos tienen un cierto margen para propósitos de relaciones públicas, y todo cuanto se dice sobre la responsabilidad empresarial cae dentro de ese territorio.” (The Washington Post, mayo 16 de 2000)

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Volviendo al juego de los bienes públicos, la experiencia indica que cuando el juego se realiza en el laboratorio, la mayoría de la gente suele empezar aportando una gran cantidad, tratando de maximizar las ganancias del grupo. Pero siempre hay algunos jugadores que deciden quedarse con una tajada de esas ganancias no contribuyendo. Con el tiempo este comportamiento parásito socava la voluntad de los demás en hacer sus aportes, con el resultado de que la contribución promedio baja. Esto se traduce en ganancias significativamente más bajas durante todo el juego, recreando “la tragedia de lo público” en la cual el bien privado excluye el bien público y viceversa. Volviendo a mi anécdota: al final de la tragedia las ballenas desaparecen como lo han hecho tantas otras miles de especies hasta ahora. Todo gracias a nuestro egoísmo.

Pero hay esperanza de que eso no ocurra porque lo interesante de este juego, que también permite explorar aquellas intervenciones que sí fomentan la cooperación, es que demuestra que hay un camino para evitarlo. Y ahí es donde entra en juego la reputación.

Los experimentos suministran la evidencia de que al hacer público el aporte de cada jugador, las contribuciones promedio se mantienen altas. Al parecer el beneficio de ganar un buen nombre es mayor que el costo de aportar al bien común. Incluso los más egoístas pueden ser  motivados a obrar en favor del bien de la comunidad porque al darse a conocer su contribución vale la pena para ellos hacerla con el fin de proteger su estatus social de persona honorable y generosa. En otras palabras, una buena reputación vale más que un negocio o ventaja circunstancial y de dudosa ética.

En el mundo real -sostienen Rand y Nowak- estos experimentos sugieren un camino para ayudar a las personas a reducir el impacto que ellas generan en el medio ambiente. Si la información sobre cada una de las huellas ambientales de los individuos se hiciera pública, la preocupación por mantener una buena reputación podría afectar positivamente su comportamiento. “¿Te gustaría que tus vecinos, amigos o colegas –sostienen- pensaran en ti como un oportunista, que daña el medio ambiente mientras se beneficia del comportamiento responsable de los demás? Seguramente no”. Así de simple.

Este poder de la reputación ya está siendo considerado por las empresas que editan anualmente sus reportes de sustentabilidad auditados por agencias reconocidas. También es aprovechado por el marketing para beneficio indirecto de la protección ambiental. La  publicidad de los automóviles híbridos como el Prius de Toyota (y el de otras marcas) pone énfasis en el compromiso de sus usuarios con el medioambiente. Ya lo dijo Plutarco en sus “Vidas Paralelas”, “No basta que la mujer del César sea honesta; también tiene que parecerlo”. Los creativos publicitarios lo saben y apelan al valor de la buena imagen que resulta de tener un Prius (para ver el comercial haz click sobre la siguiente imagen)

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El frágil estado de la reputación de los grandes bancos: “los castigos vendrán más rápidamente en el futuro”


El fraude es el evento que genera el mayor daño reputacional en las empresas.

El fraude es el evento que genera el mayor daño reputacional en las empresas.

“Schadenfreude” es una palabra de origen alemán que significa el sentimiento de alegría creado por la desgracia del otro. Dado que no tiene traducción literal como tantos vocablos alemanes que sintetizan mucho en una sola palabra (¿cómo traducirías “Zeitgeist”?), otros idiomas como el inglés también lo han adoptado. En español lo más parecido sería el concepto de sarcasmo que constituye el sentimiento opuesto a lo que se conoce como “vergüenza ajena”, pero Schadenfreude es un concepto mucho más contundente.

Schadenfreude es lo que mucha gente sobretodo en occidente, siente hoy en día cuando lee que la reputación del mundo de las grandes corporaciones financieras está por el piso. ¿La razón?, prácticas perversas en los grandes bancos y una política de “name and shame” aplicada por los organismos reguladores.  Aquí solo algunos ejemplos notorios del año pasado y de lo que va del presente:

13 de enero de 2010. Los CEOs de Goldman Sachs, JPMorgan Chase, Morgan Stanley y Bank of America deben responder ante una comisión del senado norteamericano

13 de enero de 2010. Los CEOs de Goldman Sachs, JPMorgan Chase, Morgan Stanley y Bank of America deben responder ante una comisión del senado norteamericano

  • En abril de 2012 Goldman Sachs debió pagar una multa por 22 millones de dólares por favorecer a un grupo  de clientes selectos con información no pública sobre cambios futuros en el rating de valores del mercado. Esta práctica, común en el banco entre al menos 2006 y 2011, se basó en un programa llamado “Iniciativa de Servicio Asimétrica” (ASI), en el que los analistas compartían información e ideas comerciales de los corrillos con clientes selectos. Goldman Sachs ya había sido multada con 550 millones de dólares y obligada a reformar sus prácticas de negocio dos años antes en el marco de cargos por engaño deliberado a los inversionistas con un producto hipotecario de alto riesgo en el mismo momento en que el mercado la vivienda de los EE.UU. estaba comenzando a derrumbarse. Obviamente sus prácticas no fueron reformadas lo suficiente.
  • En mayo un escándalo de proporciones siderales sacudió a J.P.Morgan Chase, el mayor banco estadounidense por valor en bolsa, activos y beneficios. Su trader en el Reino Unido, Bruno Iksil, apodado “la ballena de Londres”arriesgó miles de millones de libras apostando a derivados financieros que le costaron al banco pérdidas por 6.000 millones de dólares. Su CEO, Jamie Dimon, comentaría frente a la comisión investigadora del Senado norteamericano que “porque nosotros seamos estúpidos, no significa que los demás (banqueros) también lo sean”.
  • En junio se le impuso una multa de 450 millones de dólares al banco británico Barclays por el escándalo de la manipulación de la tasa interbancaria Libor que sirve como referencia para préstamos y contratos financieros de cientos de miles de millones de dólares en todo el mundo. Funcionarios de ese y otros bancos manipularon durante años la tasa para hacer una diferencia. A causa del escándalo debieron renunciar su CEO Robert Diamond y el presidente del Consejo de Vigilancia, Markus Agius.
  • En noviembre el banco suizo UBS fue condenado a pagar una multa millonaria. Fallas graves de control habían hecho posible que uno de sus traders, Kweku Adoboli, pudiera realizar transacciones no autorizadas que le ocasionaron al banco una pérdida por 2.300 millones de dólares. Por otra parte y debido a su participación en el escándalo de la manipulación de la tasa Libor el UBS fue obligado a pagar en diciembre último casi 1.200 millones de Euros a los entes reguladores bancarios de EE.UU., del Reino Unido y de Suiza.
  • A mediados de diciembre el Deutsche Bank fue acusado de fraude fiscal por la manipulación con certificados de CO₂ y objeto de uno de los más espectaculares allanamientos practicados a empresa alemana alguna. También están siendo investigados el miembro del board Jürgen Fitschen y al CFO Stefan Krause. Para colmo de males el banco perdió la demanda que le iniciara el emporio mediático Kirch por lo que se vio obligado a pagarle sumas siderales a los herederos del fallecido zar de la TV alemana. A este escándalo siguió otro allanamiento por sospechas de fraude procesal  Y como si esto fuera poco, el Deutsche también está siendo investigado por su participación en la manipulación de la tasa Libor.
  • A principios de diciembre el banco HSBC, el mayor banco de Europa por valor de mercado debió pagar  1.900 millones de dólares, la mayor multa jamás impuesta a un banco, tras enfrentar acusaciones de haber transferido fondos a los EE.UU. de los cárteles mexicanos de la droga y de naciones como Arabia Saudita e Irán que está bajo sanciones internacionales, con lo cual el banco -según la SEC-  facilitó el financiamiento del tráfico internacional de drogas y de actividades terroristas.
  • Durante este mes febrero de 2013, vale decir en los últimos días, el Royal Bank of Scotland –cuyo 81% está en manos del gobierno británico- debió pagar 610 millones de dólares de multa a los reguladores de los EE.UU. y del Reino Unido para dejar sin efecto acusaciones de su participación en el club de la manipulación de la tasa Libor.
Tapa de The Economist de la edición del 7 de julio de 2012

Tapa de The Economist de la edición del 7 de julio de 2012

En una época de aguda polarización política y de creciente desigualdad económica, Goldman, J.P.Morgan, Barclays, UBS, Deutsche Bank, HSBC y el Royal Bank de Escocia constituyen un pararrayos o la cabeza de turco (dependiendo de tu preferencia metafórica) de todas las frustraciones que la gente común siente acerca de la distribución desigual del poder y la riqueza en los Estados Unidos y en Europa.

Occupy Wall Street un movimiento espontáneo de gente harta.

Occupy Wall Street un movimiento espontáneo de gente harta.

Y los bancos deberían saberlo mejor que nadie. En 2008, durante el epicentro de la crisis financiera internacional, la oficina Global Investor Research del propio Barclays  realizó una investigación sobre una muestra muy amplia de entidades financieras tanto en Europa como en los Estados Unidos analizando el período que va de 1994 al año 2008, que demostró que “perdidas sustanciales de reputación ocurren tras el anuncio de pérdidas operativas “puras” pero es el fraude el evento que genera el mayor daño a la reputación de las empresas. Esto es así porque más allá de infligir una pérdida directa en los resultados de la entidad, las pérdidas operativas tienen además un impacto indirecto en su buen nombre. La divulgación de actividades fraudulentas o prácticas de negocios indebidas en una empresa dañan su reputación ahuyentando a clientes, accionistas y a socios comerciales”. En otras palabras, el fraude es un salvavidas de plomo.

Las malas prácticas constituyen un salvavidas de plomo

Las malas prácticas constituyen un salvavidas de plomo

Como se desprende de los casos listados al principio, los reguladores como la Security Exchange Commission (SEC) y sus pares europeos como la Financial Services Authority (FSA) y la London Stock Exchange (LSA) británicas, cuando se trata de castigar a a las empresas transgresoras optan cada vez más por la política de “nombrar y avergonzar” (name and shame), esto es: divulgar ampliamente el delito, el nombre del incriminado y la pena correspondiente.

De acuerdo a un estudio empírico en el ámbito de la regulación financiera realizado por Judith van Erp de la Universidad Erasmus de Rotterdam, los reguladores públicos adoptan estas políticas de divulgación tanto en aras de la transparencia, como del empoderamiento de los consumidores, haciendo docencia sobre lo que está bien y lo que está mal y disuadiendo de este modo a los infractores potenciales. Según la investigadora, los reguladores ven grandes ventajas en las sanciones que afectan la reputación de aquellas entidades financieras que no respetan las reglas de juego ya que aplican medidas allí donde más les duelen: afectando no solo su caja sino fundamentalmente su prestigio.

Y está comprobado que el daño reputacional es mucho mayor que las sanciones cuyas multas nos pueden parecer siderales a los simples mortales pero que son absolutamente digeribles para las grandes corporaciones financieras. Según una investigación conducida en 2010 por John Armour, profesor de derecho de la escuela de negocios de la universidad de Oxford,la evidencia sugiere que sea cual fuere la multa que se aplique a las entidades financieras, el costo del daño reputacional es muchísimo mayor. Las sanciones sobre la reputación son muy reales, su impacto sobre la cotización de los valores es en promedio casi 9 veces mayor que las sanciones económicas impuestas”.

Alguien que lo sabe muy bien es el presidente de la Junta de Vigilancia del UBS, Kaspar Villiger, quien el 18 de abril del año pasado, durante una entrevista en Viena, sostuvo que la reputación del Banco desempeñará un papel más que importante en la remuneración del, en aquel momento nuevo CEO Sergio Emotti. Su bonus se basará en parte en los progresos que él haga en la restauración de la reputación del banco más grande de Suiza (que en 2008 apenas si pudo salvarse de la bancarrota). “La idea detrás de esto –sostuvo Villiger– es evaluar al CEO de acuerdo con lo que sea necesario para la ejecución de la estrategia de la compañía en el largo plazo. Hay nueve criterios en total, de los cuales algunos serán cualitativos. La reputación es uno de ellos y representa más de una novena parte del puntaje de la evaluación“.

Pero en el futuro la Junta de Vigilancia y la Asamblea General de las corporaciones no será la única que podrá remover al CEO o su Management Team. Según el columnista del Wall Street Journal, Jason Zveig, el impacto potencial de las redes sociales será cada vez mayor en el monitoreo de la conducta y la estrategia del máximo ejecutivo de una empresa. “Si usted piensa que los directores de la corporación XYZ deben ser despedidos –sostiene Zveig–  ahora puede hacer circular una propuesta del tipo “dénles una patada en el trasero” con solo el clic de un ratón en el sitio Sharegate.com. Todo accionista de XYZ registrado en el sitio la verá de inmediato e instantáneamente usted podrá determinar si están de acuerdo con su propuesta. Contraste esto con el status quo (la situación actual), en el que usted no tiene ninguna posibilidad de saber -hasta que le llegue el informe anual de la compañía- qué acción están decididos a tomar otros accionistas. Asumiendo que cualquier otra queja no haya sido ya neutralizada antes por la empresa “

Argumentos contundentes, un blog y un video en Youtube lograron desbancar al CEO de yahoo

Argumentos contundentes, un blog y un video en Youtube lograron desbancar al CEO de yahoo

Un precursor en el uso de los medios sociales fue el inversor privado Eric Jackson, fundador y CEO de Ironfire Capital LLC, una firma de gestión de inversiones con oficinas en Estados Unidos, Hong Kong y China. Hacia fines de 2006 Jackson, decontento con la gestión de Yahoo, comenzó una campaña criticando las fallas en su estrategia de negocios a través de su blog Breakout Performance y mediante la publicación de un vídeo en YouTube que podés ver aquí, lo que llamó la atención de los pequeños accionistas, los que en su conjunto representaban no más de 2,6 millones de acciones. Sin embargo el apoyo combinado de éstos fue suficiente para que Jackson pudiera llamar la atención y llevar las preocupaciones ante los grandes inversores institucionales, movilizando así un esfuerzo exitoso que culminó en la remoción del CEO Terry Semel. En una entrevista al New York Times, Jackson comentó que para que una campaña tenga éxito, tiene que resonar en el ambiente con el apoyo de los grandes accionistas, de lo contrario “no será más que la voz de un grupo de gente quejosa”.

Con estos antecedentes a cuestas y con los galgos de la SEC y otras reguladoras pisándoles los talones las entidades financieras –especialmente las grandes corporaciones- tendrán un largo camino por recorrer para recuperar su reputación dañada y reconstruirla sobre una base sólida.

“Un escenario en el cual se te mide con el mismo rasero que a todos los demás,  te obliga a salir de la mentalidad de que el valor es algo relativo, que es exactamente lo que las empresas necesitan hacer si quieren construir un enfoque sostenible para la gestión de su reputación” sostiene Anthony Johndrow, socio gerente del Reputation Institute de los Estados Unidos. Desde su punto de vista, los bancos son muy competitivos, por lo que tienden a pensar en la reputación como una nueva oportunidad para vencer a sus rivales, es decir como una herramienta más del marketing. Pero no se trata de una carrera, o si lo es, en todo caso una muy muy larga y con obstáculos, especialmente teniendo en cuenta la situación reputacional de los bancos en los tiempos que corren.“Ahora que todos estamos sensibilizados y que prestamos mucha más atención al comportamiento de los bancos, –agrega Johndrow- los castigos vendrán más rápidamente en el futuro

In reputation we trust.

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Págate primero a ti mismo


Suelo seguir el blog de Jeremiah Owyang, un chino-americano de quinta generación

Jeremiah Owyang

Jeremiah Owyang

radicado en el Silicon Valley de California quien trabaja como analista de mercado especializado en redes sociales en Altimeter Group, una pequeña pero muy reputada compañía fundada en 2008 por Charlene Li, luego de haberlo hecho por algunos años en Forrester Research. Su página web-strategist.com -como el de otros expertos que también sigo- es realmente interesante y me aporta datos y reflexiones verdaderamente valiosos los que me permiten mantenerme actualizado sobre el facinante mundo de las comunicaciones por los medios sociales

Su último post publicado el día de hoy, y que aquí reproduzco traducido por mi al “argentino”, es una corta reflexión que me pareció bueno compartirla con mis lectores y amig@s.

Pagáte primero a vos mismo

Por Jeremiah Owyang

17-1-2013

Investigá,  desarrollá y escribí cada mañana las nuevas ideas que te vengan a la mente. No consultes tu casilla de correo electrónico, ya que estarás pagando con tu tiempo el de alguien más.

El Email, una forma dominante de comunicación en el mundo de los negocios, no es una herramienta eficaz: cuanto más correos electrónicas respondés, tantos más recibís. Respecto de aquello para lo que fue pensada originalmente, la herramienta del Email está hoy en día harto sobrecargada. Si respondés cada mail, le estarás diciendo a la red que tu conducta siempre va a ser reactiva.

El Email cepo

Yo primero me pago a mi mismo. Concentro mis prioridades en aquellas herramientas que me permitan maximizar mi tiempo. Por ejemplo, en lugar de responder a múltiples correos electrónicos o a conversaciones sobre un tema en particular, aprovecho las herramientas de difusión como por ejemplo este blog.

No es un concepto nuevo, muchos asesores financieros sugieren que uno debe invertir primero en su futuro antes de pagar totalmente sus deudas porque a largo plazo, el crecimiento compuesto de tus inversiones te va a asegurar una recompensa en ahorros de una escala superior. Ese mismo concepto es aplicable también a como cada uno, cada mañana, gasta su tiempo.

Imagináte lo que sucedería si todo el mundo a nuestro alrededor (colegas, socios, proveedores, familiares) fuera un poco menos reactivo e invirtiera su tiempo un poco más en su propio crecimiento. Tal vez todos estaríamos mejor.

De manera que allá vamos, a resistir el instinto de sumergirnos y hundirnos cada mañana  en nuestra casilla de correos electrónicos. En lugar de hacerlo nos pagamos a nosotros mismos con un poco de tiempo extra para dedicarselo a la lectura, a la inversión en nuestro bienestar, o a compartir nuestras ideas con los demás. Así, al desarrollarnos profesionalmente, intelectualmente y en espíritu vamos a aumentar nuestro valor como individuos, demostrandole a la red que ya no somos reactivos, y sintiendo que estamos logrando algo más.

Así que… pagáte primero a vos mismo cada mañana y no consultes el correo electrónico, ya que de lo contrario estarás pagandole a alguien más.

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La importante lección que las grandes compañías aun deben aprender sobre Facebook


Hace exactamente un año la revista norteamericana Forbes publicó este interesante artículo de Amy Westervel, el cual –traducido por mi- quiero compartir con mis lectores.

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Dircoms escuchen: Nestlé cayó sobre su espada en las redes sociales para dejarles una lección, pero al parecer ustedes aun no han aprendido: Si la gente publica comentarios o informaciones no deseadas en vuestro muro de Facebook, lo que necesitan es hacerles frente. Por otro lado, lo que enfáticamente no deben hacer es cerrar el muro, o enojarse con los fans de Facebook, o borrar u ocultar las publicaciones o comentarios del muro que no les gusten.

Para ahorrarles el suspenso, estoy hablando aquí de Chiquita y, en menor medida, de Dole. La ONG Forest Ethics ha estado trabajando durante poco más de un año para conseguir que las empresas se pongan de acuerdo para reducir o eliminar el uso de combustible obtenido de arenas alquitranadas en sus cadenas de suministro, y actualmente están trabajando en traer a Chiquita y Dole al redil. Ese esfuerzo incluye un anuncio publicitario sobre el uso por parte de las empresas, de gasoil super-sucio utilizado por los camiones que transportan bananas en todo el país. Parte de esta campaña se desarrolla en Facebook y está destinada a conseguir que los consumidores insten a las empresas a hacer las cosas mejor. En respuesta, Chiquita cerró su muro en Facebook mientras que Dole fue acusada de borrar comentarios y mensajes. Por supuesto, Forest Ethics, siendo manejada por jóvenes expertos internautas, copiaron las imágenes de su pantalla de Facebook antes de la censura para probar la eliminación.

Arena de alquitrán o bituminosa (1)

Un comentario de la página de Dole en Facebook que repentinamente desapareció del muro.

Dole afirma que los comentarios y los mensajes se ocultan automáticamente debido a los filtros anti-spam de Facebook y respondió a los mensajes dando una explicación con el siguiente post:

“Al igual que tu, nosotros en Dole estamos apasionadamente preocupados por nuestro medio ambiente. Después de todo nuestro negocio se basa en el uso y la reutilización de nuestros preciosos y crecientes recursos por lo que no es de nuestro interés destruirlos o contaminarlos. Cuando escuchamos por primera vez estas denuncias establecimos contacto con los proveedores de combustible en todo el mundo y no encontramos ninguna evidencia de que nos estén proveyendo combustibles obtenidos de arenas bituminosas. Le hemos solicitado a Forest Ethics que compartieran su información para poderla comparar con las respuestas de nuestros proveedores y aun estamos a la espera de su respuesta. Ciertamente, cuando la recibamos, investigaremos mas sobre este asunto ”

Mientras tanto, varios fans se venian quejando en sus comentarios en los muros de las bananeras sobre la eliminación por parte de la compañía, de aquellos comentarios vinculados al aviso sobre Dole y las arenas bituminosas. Por su parte Forest Ethics dio un paso más y utilizó el propio muro de Dole en Facebook para compartir los datos que la compañía dice que aun está esperando.

A menos que usted esté muy bien informado sobre las arenas alquitranadas, puede que se pregunte en este instante qué diablos tienen que ver con los bosques. En pocas palabras: el punto es que para acceder a las arenas deben talarse por completo los bosques, o en su defecto se los hace desaparecer lentamente mediante la perforación y extracción del combustible y la construcción canales y caminos de acceso que faciliten estas operaciones. De cualquier manera en que se haga, la realidad es que algunos bosques boreales ya están golpeados. Ahora mismo lo único que amenaza los bosques boreales de Canadá, que son del tamaño del estado de Maine, es el petróleo contenido en sus arenas alquitranadas.

En lugar de ir tras las empresas transportistas que utilizan estos combustibles, el objetivo de Forest Ethics son las empresas de marca que utilizan los servicios de esos transportistas para distribuir sus mercancías. “Las empresas de transporte automotor se preocupan más por lo que sus clientes quieren que por lo que queremos nosotros”, asegura Aaron Sanger, director de la campaña de Forest Ethics de los EE.UU.

Hasta el momento la ONG ha conseguido que 20 empresas se comprometan con su causa, de las cuales 12 (incluyendo Whole Foods, Walgreens, y Gap) ya han hecho público su compromiso (Sanger afirma que el resto planea hacerlo en el futuro próximo). Algunas de ellas se acercaron por propia iniciativa a Forest Ethics buscando ayuda para abordar la cuestión sobre las arenas bituminosas, y otros fueron abordados por F.E. En todos los casos, Forest Ethics trabaja con estas empresas para determinar cuáles son las refinerías que proveen de combustible a sus transportistas y cuáles de ellas refinan el combustible a partir de arenas bituminosas y donde los transportistas pueden comprar combustible alternativos si desean evitar el producido a partir de las arenas.

Recientemente, la organización volvió su mirada a los plátanos, que no sólo se importan, si no que luego deben ser transportados hacia todos los rincones del país a partir de varios puertos y en camiones refrigerados. Dado que entre Dole y Chiquita proveen al mercado más de la mitad del suministro de bananas, Forest Ethics inició su campaña con estas dos empresas. Chiquita no respondió en absoluto, mientras que Dole dio el primer paso al pedir a sus compañías de transporte que le informen si utilizan combustibles extraídos de arenas bituminosas. Sus proveedores han negado que utilizan ese tipo de combustible.

El post de Dole “nosotros no borramos ningún post”.

“Yo puedo nombrarle una docena de Estados en los que los productos de Dole son vendidos y no hay duda de que para su transporte se utilizan estos tipos de combustible”, dice Sanger. “Por ejemplo el Estado de Washington. Todas las refinerías de Washington son refinerías que extraen el petróleo de arenas, y como Oregón no tiene refinerías, obtiene la mayor parte de su petróleo de Washington. Así que si Dole está entregando en Oregón y Washington, y me consta que lo hacen, entonces están utilizando petróleo de arenas bituminosas en su transporte”.

Dole sostuvo que fue el filtro antispam de Facebook el que borro los posts.

Según Sanger, es común que las compañías que utilizan estos transportistas comiencen por sostener que como sus proveedores les aseguran que no las utilizan ellas están limpias. La organización ha trabajado con varias empresas para impulsar a sus proveedores de transporte a que identifiquen la fuente de origen del combustible que están usando. Esto sucedió por ejemplo en el caso de Trader Joe, donde la compañía abordo el problema y, Forest Ethics publico un anuncio poniendo de relieve su liderazgo en este tema.

Ese aviso contrasta con los anuncios de Chiquita y Dole publicados en USA Today cuyo titular sostenía: ” Bananas Dole: Accesibles a usted gracias al uso de aceite sucio” y “Bananas Chiquita: Accesibles a usted gracias al uso de aceite sucio”. Tal vez la naturaleza combativa de estos anuncios y la campaña en Facebook ponga a las empresas a la defensiva, pero ciertamente no representan formas de activismo nuevas. Cada responsable de relaciones públicas corporativas debe saber cómo tratar con estos trucos del oficio. Y después del fiasco este año de las Bananas Monte, que vienen envueltas en plástico, es difícil creer que estas empresas no se hayan preparado para la posibilidad de un pastel de Facebook en la cara.

El aviso de Forest Ethics. “Bananas Dole: Accesibles a usted gracias al uso de aceite sucio”.

Lo que trae a la mente otra buena lección para todas las empresas que utilizan los medios sociales: Seguro que lo que usted quiere es un experto en medios de comunicación social que desarrolle y maneje su página de Facebook, pero asegúrese primero que él o ella trabaje con el apoyo de alguien que tenga experiencia en el trato con la mala prensa y que tenga las canas que lo demuestren.

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(1)  Las arenas de alquitrán, conocidas también como arenas bituminosas o arenas de petróleo, son una combinación de arcilla, arena, agua, y bitumen. De ellas, refinerias especializadas extraen un bitumen similar al petróleo el cual es convertido en un petróleo crudo sintético o refinado para obtener productos del petróleo. Mientras el petróleo convencional es extraído por medio de pozos, en los depósitos de arenas bituminosas son extraídos usando técnicas de seccionamiento de minería de superficie, o se les hace fluir hacia pozos por medio de técnicas in situ que reducen la viscosidad del bitumen por medio de vapor y/o solventes. En promedio, el bitumen contiene 83,2% de carbón, 10,4% de hidrógeno, 0,94% de oxígeno, 0,36% de nitrógeno y 4,8% de azufre. Wikipedia dixit.

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La obesidad infantil y la Responsabilidad Social Empresaria


García en el personaje de Hurley de la serie “Lost”

¿Quien no recuerda de Hugo “Hurley” Reyes, el personaje de la descomunal serie “Lost” (2004-2009) interpretado por Jorge García? Aunque en el colegio donde prácticó lucha libre lo apodaban “Baby Face Assassin” se lo recuerda por su rol de tipo tímido y bonachón, algo que no es unicamente en la ficción.

Hurley-García representa al 25 por ciento de los norteamericanos. Es un obeso.

La obesidad en los Estados Unidos se convirtió en un enorme problema, a más tardar desde la publicación del Informe Milliman de marzo de 2004. El estudio titulado “Obesity, a big problem getting bigger” (La obesidad un gran problema en crecimiento) demostró que la predominancia de la obesidad se había duplicado en aquel país desde 1980 y que por lo tanto debía ser considerada una de las principales amenazas. Así lo vio también el Center of Disease Control (Centro para el Control de Enfermedades) que la consideró una enfermedad social. La obesidad había crecido en un 50 por ciento entre los adolescentes norteamericanos desde 1994. Uno de cada cuatro norteamericanos era considerado obeso por este organismo gubernamental y la enfermedad consumía el 9,1% del gasto nacional en salud y representaba el 5% de los costos de las empresas norteamericanas.

Portada del Informe Milliman

El dato constituyó un issue de enorme importancia sobre todo para las empresas del rubro de comidas rápidas, las que no solo vieron en la toma colectiva de conciencia sobre el problema una amenaza para sus negocios, sino  que vislumbraron  también un horizonte gris oscuro, dominado por la industria del juicio colectivo (las “Class Actions”) que tan bien conocen las empresas tabacaleras que terminaron pagando 246.000 millones de dólares en indemnizaciones a enfermos de cáncer de pulmón o a sus deudos.

Un sondeo realizado en 2006 por la Universidad de Yale, reveló que entre el 15 y el 30 por ciento de los encuestados preferiría no tener pareja, ser alcohólico o depresivo a tener sobrepeso. La imagen negativa de la obesidad es tan alta que un 5 por ciento de las personas consultadas dijo que preferiría perder un brazo a tener sobrepeso y otro 4 por ciento respondió que con tal de no ser obeso, aceptaría quedarse ciego. Para hacer este estudio, los especialistas de Yale encuestaron a 4.000 personas. De ellas, un 3 por ciento se definió como de poco peso y un 41 por ciento como de peso normal. En tanto, un 21 por ciento dijo tener sobrepeso, otro 21 por ciento afirmó ser obeso mientras que un 14 por ciento se definió como extremadamente obeso.

El tema no es solo propio de los Estados Unidos. De acuerdo a los expertos, cuando las personas se vuelven más prósperas, su peso también sube. Esa tendencia se puede ver claramente en los países BRICS. Según la Organización Mundial de la Salud, países como China, India, Sudáfrica, Brasil y México, vieron crecer fuertemente la obesidad de su población, junto al crecimiento de su PBI. Los científicos catalogan a esta tendencia como “epidemia” e insisten en que la lucha contra ella debe ser una cuestión de Estado.

La obesidad infantil. Una cuestión de Estado

demada, caida de acciones y fallo de la Corte Suprema

Demada contra MacDonald’s, caida del valor de sus acciones y la noticia del fallo de la Corte Suprema

Simultáneamente a la difusión del Informe Milliman, en mayo de 2004 el documentalista Morgan Spurlock estrenó su documental “Super Size me” (puedes verla haciendo click en el enlace) en el que demostró mediante un experimento al cual él mismo se sometió en 2003 los efectos en la salud de los alimentos del líder de comidas rápidas, registrando las consecuencias en su propia persona al comer sus productos tres veces al día, todos los días, durante un mes.

Spurlock concibió la idea de la película –que fue nominada para un Oscar– cuando visitó en 2002 a sus padres el día de Acción de Gracias. Allí vio un reportaje por televisión sobre el litigio iniciado contra McDonalds por los padres de una adolescente, los que culparon a la cadena de comida rápida por su obesidad. De hecho ese juicio, en el cual Mcdonald’s vislumbró la pesadilla de una posible “class action” llegó hasta la Corte Suprema de los Estados Unidos, la cual en septiembre de 2003 desestimó su fallo, dando por tierra todo intento de demanda colectiva. En el interín, al conocerse en julio de 2002 la demanda, las acciones de McDonald’s habían caído a menos de la mitad de su valor.

“Super Size Me” un documental que desnuda los efectos de la “comida chatarra” sobre la salud.

Aceptando toda opción “Super Size” que le era ofrecida, el resultado para el cineasta fue una dieta con el doble de calorías recomendadas por el USDA, el Departamento de Agricultura responsable de desarrollar y ejecutar la política del gobierno norteamericano en materia de agricultura y alimentación.

Durante los 30 días que duró su experimento Spurlock comenzó a sentir una adicción por ese tipo de comida, un estado depresivo y una deficiencia marcada en su vida sexual. A su término vio su hígado convertido en grasa, un nivel alto de azúcar y otros síntomas que duplicaron la posibilidad de un ataque cardíaco o de padecer diabetes.

Las marcas reaccionan

Las marcas líderes reaccionaron inmediamente. Una inteligente “gestión de temas” les estaba anticipado las tendencias en la percepción de los consumidores y los escenarios a los cuales deberán enfrentarse en el futuro. Consecuentemente, y para acotar los riesgos, emprendieron en diferentes países campañas de relaciones públicas y publicitarias orientadas a la comunicación preventiva.

A principios de 2004 Coca-Cola anunció la creación en Houston del Beverage Institute for Health & Wellness para apoyar la investigación, educación y los esfuerzos en materia de nutrición. Al mismo tiempo McDonald’s estableció una estrategia de relaciones públicas y otra de comunicación de marketing en sus mercados regionales. En Alemania –donde existe una marcada conciencia cívica y fuerte activismo social- la empresa inició rápidamente una inteligente campaña publicitaria de “comida saludable”, incorporando ensaladas a su oferta y reproduciendo la guía nutricional en sus manteles individuales de papel. Un verdadera revolución para la época.

La campaña publicitaria de MaDonald’s en Alemania en 2004. La responsabilidad de no engordar trasladada al consumidor

Con una campaña de avisos de doble página en revistas de opinión, interés general y dirigidas a los jóvenes, con la reproducción de una tabla conteniendo cada uno de los productos y su respectivo contenido calórico, proteico, de grasas e hidratos de carbono, los avisos pusieron en boca de jóvenes saludables, titulares como “Yo se perfectamente lo que son las calorías. Solo díganme cuantas contienen, así yo puedo manejarme responsablemente.” Con esta comunicación, la empresa lo que hizo fue trasladar el problema y la responsabillidad de la obesidad al consumidor, sacándolo de su propia órbita. Algo así como “Yo te doy todas las opciones. Si engordás esa es tu responsabilidad”.

Otra acción fue la de sacar de la galera un “contra-estudio” con conclusiones opuestas al del informe Milliman, el que la empresa logró que le publicara nada menos que The New York Times. Tomando esta referencia y la credibilidad del medio, impulsó su reproducción en  medios de otras regiones. Por ejemplo en Buenos Aires, donde el 21 de abril de 2005 lo reprodujo el diario La Nación.

Burda acción de RR.PP.: “El sobrepeso, según un nuevo estudio, no sería tan malo

La técnica no es nueva. La manipulación es el antiguo arte de hacer que otros hagan lo que el manipulador desea que hagan, mientras piensan que es su propia idea. La cita de líderes de opinión sobre asuntos que no pueden ser validados es utilizada desde tiempos inmemoriales. Guy Durandín un psicólogo social, profesor de la Universidad René Descartes de París ejemplifica este método en su libro La Información, la Desinformación y la Realidad, publicado en 1995, con un caso verídico ocurrido en 1973. En aquel año, un agente del “MI 5” (el servicio británico de contraespionaje), encargado del departamento de prensa del ejército británico en Irlanda del Norte, recibió de sus superiores la misión de distribuir informaciones calumniosas sobre diferentes personalidades de la Irlanda católica. Entre otras acciones, logró persuadir a un periodista norteamericano de que el Secretario de Estado para Irlanda del Norte era simpatizante del IRA (el Ejército Republicano Irlandés, la guerrilla urbana anti-británica). Ésta pretendida información fue publicada en los Estados Unidos por un diario de segunda línea del medio-oeste, y el resultado fue que los norteamericanos de origen irlandés, simpatizantes de la causa republicana, escribieron al antes mencionado secretario para felicitarlo. Estas cartas, en sí mismas auténticas, fueron interceptadas por los servicios secretos británicos que divulgaron su existencia como si hubieran sido “fugas” de información. Según Durandin las operaciones de este tipo se consuman en 5 pasos:

  1. Se crea y lanza la noticia falsa, en un círculo pequeño.
  2. Se asegura que llegue “de buena fuente” a  varios medios de comunicación, los que –ingenuamente o no-  la transmiten a un público más amplio.
  3. La noticia provoca reacciones por parte de un determinado número de individuos de esa audiencia.
  4. Se difunde la existencia de estas reacciones.
  5. Las reacciones se utilizan como pruebas en cuanto a la acusación inicial (en el ejemplo, el secretario es seguramente pro- IRA, porque simpatizantes del IRA le agradecen lo que hace).

En 2005 para prevenir las regulaciones estatales y presionada por varias agrupaciones de activistas, Kraft Foods acordó detener la publicidad televisiva de las galletitas Oreo y de la gama de sus galletas Chips Ahoy! así como la de sus jugos Kool-Aid dirigida a niños de 6 a 11 años. Al mismo tiempo General Mills anunció que iba a sustituir a los cereales refinados por integrales en la mayoría de sus cereales. Medidas reactivas pero no políticas de empresa.

El ejemplo de Disney

El ejemplo de Disney es bien distinto. Nadie puede ignorar la influencia que sobre los niños y sus progenitores ejerce esta empresa. Por eso es especialmente valioso el programa que durante los últimos ocho años viene desarrollando para mejorar el conocimiento nutricional y las opciones de alimentación sana para los más pequeños. Sin lugar a dudas, las acciones y el liderazgo demostradas por Disney en un segmento en crecimiento, promocionó su marca e hizo una diferencia en relación con una cuestión social tan importante. Sin embargo, las decisiones de llevar adelante semejante programa no han de haber sido fáciles ya que el costo y los riesgos involucrados fueron significativos. La pregunta que uno podría hacerse es ¿cuánto debe poner en juego una empresa para “jugarse” en cuestiones sociales y cuánto riesgo financiero y sacrificio debe asumir con el fin de hacer lo correcto?

Disney: hace bien haciendo lo correcto!

En 2004, Disney tomó la dramática decisión de establecer pautas muy estrictas de nutrición a ser aplicadas en todos sus parques de diversiones y temáticos. Tres años más tarde, en 2007, el mismo año en que la ciudad de Nueva York prohibía las grasas trans en las ollas y sartenes de sus casi 20.000 restaurantes, la empresa del ratón Mickey hizo lo mismo en todos sus restaurantes e implementó al mismo tiempo una política de mejora de la salubridad en los menús de todos sus parques.

En 2010, lanzó su campaña Disney Magic Healthy Living (Vida Saludable Disney Magico) con un sitio web que animó a los niños a comer bien y hacer ejercicios físicos. En 2011, continuó con la campaña TRYit (Pruebalo) motivando a los pequeños a probar nuevos alimentos y movimientos de ejercicio. Y en 2012, Disney no solo está actualizando sus guías nutricionales, sino que puso en marcha el logo “Mickey Check” (Prueba – de salubridad-  Mickey), que es colocado sobre las opciones de alimentos nutritivos. Al mismo tiempo anunció que para el año 2015 toda la publicidad de alimentos que se pase por el Disney Channel, sus emisoras de radio y sus sitios web tendrá que cumplir con las nuevas directrices.

Hoy en día las opciones de alimentos saludables en los parques de la empresa son cada vez más abundantes y atractivas y representan el 60% de los menúes incluyendo bebidas nutritivas.

El Mickey Check de Disney, símbolo de comida sana

La sorprendente estrategia de Disney (sorprendente sobre todo por su agresividad en pos de contribuir a erradicar un drama social como lo es el de la obesidad infantil en los Estados Unidos) ha mejorado en mucho la percepción de su marca y su reputación. Son cada vez más numerosas las familias norteamericanas que toman consciencia de los problemas de la obesidad y de las cuestiones relativas a la dieta de sus hijos. Y muchos son los visitantes que se sienten atraídos por un lugar en donde se selecciona los alimentos y en donde las opciones no saludables son cada vez más escasas. Por otra parte, “hacer punta” en una causa tan importante sólo puede aumentar el respeto y admiración por Disney como empresa verdaderamente interesada en los niños y las familias.

El 5 de junio pasado la primera dama norteamericana, Michelle Obama habló en el Newseum en Washington, donde se unió a The Walt Disney Company para anunciar que la empresa se convertirá en la primera gran compañía que introducirá nuevas normas para la publicidad de alimentos dirigidos a los niños y las familias.

Al hacer bien haciendo lo correcto Disney asume una posición de liderazgo, haciendo una diferencia sustancial con respecto a un problema social sumamente importante. El impacto de su política va mucho más allá del mundo comercial porque el simbolismo de sus acciones impacta no solo en los Estados Unidos y en sus mercados sino más allá de sus fronteras y de su consumidores. De lo que se trata es de una marca líder que se ha involucrado proactivamente asumiendo el rol del ejemplo sin que mediare por parte del gobierno legislación o regulación alguna ni presión de ningún colectivo social.

Hay muchos problemas sociales y ambientales que los sucesivos gobiernos de EE.UU. no han podido abordar por las trabas que la ha impuesto el lobbying y la oposición republicana más radicalizada (piensen tan solo la cuestión de la prohibición de la portación de armas trabada sistematicamente por la ultraderechista National Rifle Association). En ese contexto, es especialmente notable cómo el sector privado ha aumentado su compromiso hasta hacer una verdadera diferencia. Disney es sólo un ejemplo de empresa con iniciativa y con una visión más amplia de su propósito y misión. Lo de Disney no es un programa de RSE “pour la galerie”, para la proclama. Es un acto de responsabilidad con mayúsculas. Una decisión que no es de ninguna manera una obviedad. Al rechazar la publicidad de alimentos que no cumplen con ciertas normas sin duda Disney asumirá una pérdida importante de ingresos por publicidad. Probablemente sólo una pequeña proporción de esa pérdida sea reemplazada por publicidad de opciones “saludables”, ya que éstas suelen no tener presupuestos abultados para tal fin. En buen criollo eso significa sacrificar márgenes de ganancias y puede tener como consecuencia el decepcionar y hasta espantar a visitantes que buscan aquellas versiones populares y familiares de comida rápida, e incluso que insisten en comer lo que están “acostumbrados”.

Definir estándares frecuentemente es una pendiente resbaladiza. Por la controversia potencial que genera puede convertirse hasta en una pesadilla. Algunos objetarán que el que una porción de cereales tenga 10 gramos de azúcar no es aceptable, a pesar de que eso es mucho menos que lo que tiene la mayoría de los cereales en la actualidad. Disney puede estar expuesto a acusaciones de hipocresía, si se percibe que no cumple con el espíritu de sus propias normas. Otros se quejarán del ojo del “gran hermano” (“¿Quién es Disney para decidir lo que mis hijos deben consumir?”) un tema no menor considerando  la opinión de quienes como Barbara Kahn, profesora de marketing del Wharton School sostienen que “No es un buen modelo el que las compañías le digan a los consumidores qué es lo que deben o no comer y hacer. Las empresas no deben ser paternalistas. Los médicos y los nutricionistas, o tal vez el gobierno, pueden ser paternalistas, pero no los vendedores.

Pero más alla de toda discusión, sin dudas el camino recorrido por Disney es el correcto, aún asumiendo que no sea la mejor decisión de negocios en términos de flujos de beneficios, tanto en el corto como en el largo plazo.

Michael Porter y muchos otros como Edward Freeman, el padre de la Teoría de los Stakeholders, hace décadas que sostienen que los beneficios financieron ya no son los drivers exclusivos de las empresas sino lo que hoy cuenta es la “Licencia Social para Operar” aquel sello de legitimidad que otorgan los stakeholders cuando las empresas son económicamente, ambientalmente y socialmente sustentables. Viéndolo de esta manera, incluso un costo neto a corto plazo, en el largo puede ser el camino correcto.

No conozco el cálculo económico en particular de las decisiones de Disney, el que habrá sido seguramente bien complejo, pero si la empresa asumió los riesgos y aceptó una disminución de su margen para desarrollar su programa, bien por ellos.

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Imposible de evitar en la red: los falsos sitios diseñados para dañar la reputación corporativa


Al mejor cazador se le escapa la liebre. El Bank of America víctima de un sitio trucho y una falsa informacióin de prensa que se le atribuye

Hoy, 18 de abril de 2012, un comunicado de prensa supuestamente auténtico sostuvo que el Bank of America había puesto en marcha una nueva campaña publicitaria llamada “Your Bank of America”. Utilizando el logo, la tipografía y los colores del banco, la información de prensa dió cuenta que la institución estaba realizando una compulsa para averiguar cómo debiera ser el banco para que pueda ser de ayuda a los Estados Unidos.

Una carta supuestamente del CEO, Brian Moynihan, firmada supuestamente por él y publicada en el sitio yourbofa.com, supuestamente del banco, ponía en boca del ejecutivo que “Hoy en día, es el momento de reconocer que nuestro Banco ya no está funcionando”.

Inmediatamente el banco declaró que la información para la prensa era una falsificación. El momento para activar la web trucha no fue casual. Mañana, el banco informará los resultados del primer trimestre.

Aunque nadie asumió la autoría, el falso sitio yourbofa.com tiene varias páginas en las cuales desarrolla los argumentos clásicos que vienen siendo esgrimidos contra el banco por el movimiento de protestas Ocupas Wall Street.

Más allá de varios comentarios sarcásticos sobre el tema de las hipotecas y criticas relacionadas al no pago de impuestos en 2010, año en que el BofA cerró su balance en rojo, el sitio centró su ataque sobre los programas de financiación de la entidad a la actividad minera del carbón. El Bank of America es uno de los mayores inversores en este mercado y ha prestado miles de millones de dólares a compañías que buscan construir nuevas plantas de energía basadas en ese mineral (muy discutidas por su nivel de polusión).

De 2007 a 2009 y justamente por este motivo, el banco fue objeto en los estados de  California, Florida, Massachusetts, Carolina del Norte, Oregon, Tennessee, Texas y Virginia, de más de dos docenas de protestas organizadas por un sinnúmero de ONGs (Mountain Justice, Rainforest Action Network, Coal River Mountain Watch, Appalachian Voices, Rising Tide North America, Mountain Justice Summer, Student Environmental Action Coalition, Energy Justice Network, Blue Ridge Earth First!, Rising Tide North America, Rising Tide Boston, City Life/Vida Urbana y Everglades Earth First!).

A raíz de la fuerte presión la entidad crediticia anunció en marzo de 2007 una iniciativa de 20 mil millones de dólares para  el “apoyo al crecimiento de la actividad empresarial ambientalmente sostenible para hacer frente a los cambios climáticos globales“. Sin embargo, el Rainforest Action Network, denunció que solo menos del 2 por ciento de los activos del banco estaban comprometidos a combatir el calentamiento global y que la entidad aún mantenía significativas inversiones en la industria del carbón.

Tratando de apaciguar a sus stakeholders, en diciembre del año siguiente el banco anunció una nueva política de inversiones para promover el uso responsable de carbón consistente en la eliminación gradual de la financiación para las empresas cuyo “método predominante de extracción de carbón sea a cielo abierto” lo que fue elogiado por los ambientalistas. Sin embargo al mismo tiempo aumentó fuertemente la financiación de proyectos relacionados con la extracción y el almacenamiento del mineral lo que redujo la reconciliación con sus stakeholders más críticos a un acuerdo tácito de convivencia efímero.

El 8 de marzo pasado, durante una presentación de Moynihan, activistas plantearon las mismas cuestiones. Esta vez la protesta, en la que un reducido número de mujeres se quitaron las camisas al grito de: “Bust up Bank of America before it busts up America” (Terminen con el Bank of America antes que él termine con los Estados Unidos), fue convocada por las organizaciones Super(S)heroes, Women Occupy, Codepink, Rainforest Action Network y Public Citizen (más aquí). La acción no logró mas que generar algunas risas entre los asistentes.

Según The Wall Street Journal, una llamada telefónica realizada al número consignado en la falsa nota de prensa del falso sitio web, fue respondida por un tal Guenther Bengo que dijo haber hablado con una colaboradora del área de comunicaciones corporativas del banco, diciendo que “ella me informó que allá todo era un caos (a ‘snafu’)”.

En una segunda llamada realizada por el diario, la persona que atendió dijo trabajar para una “nueva compañía llamada yourbofa.com” y que había trabajado ya para “un número importante de grandes empresas en su campaña para mejorar su posición” (sin aclarar a que posición o a la de quién se refería). También sostuvo que este – yourbofa.com – era su mejor cliente y negó todo vínculo con cualesquiera de las organizaciones de activistas mencionadas.

Según el WSJ el objetivo de la campaña orquestada por la web apócrifa contra el BofA es a todas luces lograr que los contribuyentes estadounidenses hagan presión para que se cierre el banco.

En una página interactiva el sitio insta a sus visitantes a crear un anuncio propio para el banco, burlándo así la campaña en curso del Bank of America en la cual diferentes personas de la institución, explican por qué ellos bancan al banco. El sitio sugiere a sus visitantes escoger una entre varias profesiones típicas, así como una gran pila de dinero, un mapa de los EE.UU. y una vivienda hipotecada para crear y diseñar su propio aviso publicitario.

El caso del Bank of America indefectiblemente nos remite al del blog “trucho” realizado por la consultora Edelman para su cliente Wal Mart en 2006.

El 27 de septiembre de ese año apareció en la red un simpático y muy campechano blog llamado “Wal-Marting Across America” en el cual una tal Laura y su pareja Jim relataban sus experiencias en el viaje inaugural de su nueva casa rodante. Con notas de color daban cuenta de historias de vida con las que se tropezaban en su viaje desde Las Vegas hasta Georgia durante el cual pudieron estacionar gratuitamente en las playas de estacionamiento de las tiendas Wal-Mart.

Pero las historias de vida no eran las de cualquiera. “Casualmente” la mayoría de ellas se referían a empleados de Wal-Mart que los blogueros supuestamente conocieron a partir de la visita a las tiendas donde paraban. Desde simples vendedores a ejecutivos a quienes sin excepción les encantaba trabajar para la cadena de hipermercados. Como sostuvo un articulista, “Cualquiera que esté familiarizado con Wal-Mart y su reputación de ser muy tacaño con los salarios y beneficios, debería haber sospechado desde el incio de la intención de este blog”. De hecho, algunos críticos fueron tan escépticos que se preguntaban si Jim y Laura eran reales. No lo eran. Todo había sido parte de una campaña orquestada por la consultora. La blogosfera se indignó y todo salió a la luz, no porque las historias y el blog fueran malos, sino por el engaño.

Los medios convencionales, como suele suceder, se hicieron eco de la historia y Edelman tuvo que salir a disculparse. En casa de herrero…

El daño que la consultora -que se supone fue contratada para lograr lo opuesto-  le causó a la ya mediocre reputación de Wal Mart fue sintetizado por BusinessWeek en su artículo del 8 de octubre de 2006: “La historia de cómo empezó el blog revela la desesperación de Wal-Mart por encontrar personas que tengan algo positivo que decir acerca de la compañía “.

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La reputación se gana a través del vinculo emocional con los públicos.


EL PROBLEMA REPUTACIONAL DE FACEBOOK Y SU RECIENTE  IPO 

Cerca de 850 millones de personas usan Facebook cada mes y alrededor de 480 millones lo hacen cada día. Con semejante nivel de usuarios, uno pensaría que que la red social preferida en el mundo occidental no sólo es una empresa de muy alto perfil, sino también una de las de mayor reputación.

Pero ese no es el caso de acuerdo con las conclusiones de Harris Interactive, una compañía de investigación en el área de las comunicaciones sociales con oficinas en Nueva York y con más de 750 empleados. A mediados de febrero pasado la compañía dio a conocer los resultados de la investigación con los cuales estableció su 13 º Ranking de Reputación que mide el nivel de prestigio que los consumidores asignan a las empresas en los Estados Unidos.

Este año Harris tomó por primera vez una muestra de 17.000 norteamericanos para que eligiesen las empresas que según ellos son las de más alto perfil, es decir las que a diario son las más visibles. Luego pidió que calificaran las mejores 60 de acuerdo a 6 atributos: el atractivo emocional, la calidad de los productos y servicios, el nivel de responsabilidad social, la visión y el liderazgo, el ambiente laboral y el desempeño financiero.

El ranking resultante fue liderado este año por Apple como la compañía de mayor reputación en los Estados Unidos, seguida por Coca-Cola, Amazon.com y Kraft Foods.

Al igual que el año anterior Facebook ni siquiera logró clasificar en la lista de las 60 empresas más visibles, lo cual es sorprendente para una compañía que el pasado 1° de febrero y a 8 años de su fundación realizó su oferta inicial de acciones en la bolsa de valores (IPO), es decir que dejó de ser una empresa privada para vender acciones que cualquier persona puede comprar. Durante la primer semana recaudó nada menos que 5 mil millones de dólares, sumando cuatro veces el valor de mercado que logró Google cuando hizo lo propio el 19 de agosto de 2004. La capitalización de mercado de Facebook, es decir el valor de la empresa calculado en base a la cantidad de acciones emitidas por su valor en el mercado, asciende ahora a 100.000 millones de dólares, un salto cuántico comparado con los 23.000 millones de Google cuando hizo su IPO. Vale la pena recordar aquí que Facebook tuvo el último año ingresos por 3.800 millones de dólares y ganancias por 1.500 millones. Eso significa un nivel de rentabilidad del 39,4 por ciento! Usualmente una empresa puede calificarse de exitosa cuando tiene un margen bruto del 15 por ciento.

Con tamaña cartera de usuarios, tan impresionante valuación de mercado y semejante resultado antes de impuestos ¿cómo puede ser entonces que Facebook ni siquiera haya figurado en la pole position del ranking norteamericano de reputación?

Por de pronto hay que diferenciar entre lo que es el éxito del negocio y la reputación. Si bien está científicamente comprobado que las empresas de mejor reputación hacen mejores negocios que las que no tienen un prestigio ganado, el carácter no es transitivo. No necesariamente las que hacen mejores negocios son las compañías que tienen una mejor reputación. Como se ve, no todo es cuestión de dinero. También el cartel de Sinaloa gana mucho.

Facebook vale 100 mil millones de dólares no por su valor REAL sino por su valor POTENCIAL. Es decir, por el volúmen de negocios que puede generar en un futuro. ¿Y cuál es ese negocio? Facebook no es únicamente la Red Social mas usada en el mundo, también es una plataforma de aplicaciones que puede rivalizar con Android de Google y actualmente sistema operativo de muchos smartphones y con el iOS de Apple. Además posee un negocio de publicidad muy rentable que explota la base de datos mas grande y completa de personas del mundo. Y, como si esto fuera poco, cuenta con una de las concentraciones de talento mas notables de toda la industria. Todos estos factores unidos hacen pensar que su valor no puede mas que subir de manera tremenda en el futuro, de ahi esa valoración gigantesca que se ha hecho de la empresa.

Sin embargo entre los analistas de mercado y financieros no hay consenso absoluto y la justificación del valor de facebook sigue siendo tema de debate. Los más cautos aún recuerdan la “Burbuja del 2000″ cuando gran cantidad de compañías basadas en Internet, que se esperaban fueran muy rentables, resultaron ser un fracaso estrepitoso. Hay quienes dicen que no hay manera de que Facebook pueda lograr generar las cantidades de dinero necesarias para ameritar tamaña valoración. Veremos dijo el maestro zen… En todo caso el tiempo lo dirá.

El problema reputacional que tiene Facebook no tiene que ver con su éxito como negocio sino con el vínculo que tiene con sus públicos. En primer lugar, según los investigadores, la gente ni siquiera reconoce al sitio web de la red social como una empresa. La mayoría de las personas ven en Facebook tan solo una herramienta más, un servicio o un canal de comunicación. Esto implica que no hay una conexión emocional entre Facebook y sus usuarios, y eso como sabemos muy bien los profesionales de la comunicación, es un requisito básico y fundamental para ganar en reputación.

El segundo problema es que en 2012 la reputación de la compañía disminuyó respecto del año anterior debido a que 1 de cada 4 norteamericanos reforzó su percepción negativa de la empresa en un amplio rango de temas, incluyendo la confianza y el respeto. Esos sentimientos están en línea con los innumerables problemas de privacidad que enfrenta Facebook, según Robert Fronk, vicepresidente ejecutivo de Harris Interactive.

El estudio determinó cuatro aspectos que resultan en el talón de Aquiles de Facebook:

  1. La gente no confía en que Facebook haga lo correcto en caso de enfrentar un problema.
  2. La gente no cree que Facebook mantenga altos estándares éticos.
  3. La gente no cree que Facebook sea sincera en sus comunicaciones.
  4. La gente no cree que Facebook sea transparente en lo que afirma.

Un ejemplo de la desconfianza que Facebook genera lo puedes ver en este video.

Esta percepción de falta de integridad determinó que los encuestados le dieran a la reputación del gigante de las redes sociales una calificación de apenas “aceptable”, si bien casi “buena”, pero sin alcanzar el puntaje de “muy buena” y lejos de ser “excelente”.

¿Tuvo algo que ver la película “La Red Social” dirigida por David Fincher y estrenada en 2010? Existe una gran posibilidad de que la película, al desnudar los métodos de Zuckerberg, haya influido, asegura Fronk.

Si eso es así y considerando el éxito impresionante de facebook como red y como negocio, entonces ¿para qué preocuparse por tener una buena reputación?

Una de las razones muy importantes y por las cuales las empresas buscan y necesitan desarrollar una reputación de excelencia es ganar en legitimidad social como negocio y generar un activo reputacional que les permita enfrentar tiempos de crisis. Según los investigadores, en esto Facebook tiene un déficit importante.

Según la submuestra de inversores individuales tomada por Harris, sólo el 7% del público estadounidense está dispuesto a comprar acciones de Facebook (los que lo hicieron fueron mayoritariamente operadores de bolsa e inversionistas institucionales como lo son los fondos de pensión y de inversiónes), el 17% sostuvo que definitivamente no lo haría y nadie (el 0%) de los entrevistados recomendaría la acción a otra persona.

“Cuando uno se decide a transitar el difícil camino de convertir una empresa familiar en una corporación pública, existe una marcada expectativa de que la compañía comunique más. Lo que el público busca son empresas que comuniquen con sinceridad, con transparencia y con honestidad, y en eso Facebook también tiene una grave laguna”, sostuvo Fronk.

Como empresa pública, Facebook estará ahora bajo un control que antes no tenía. Es decir que la empresa tiene que publicar de aquí en más reportes financieros trimestrales y anuales detallados y lidiar con una cantidad considerable de burocracia fiscal. Pero mas importante aún, el management de Facebook ahora tiene accionistas a los cuales tiene que responder. Esto no quiere decir que Mark Zuckerberg deje de ser el CEO y dirigente de Facebook, pero sin duda la libertad de decisión que hasta ahora tuvo se ve mermada. Muchas de las decisiones más osadas en terminos de riesgo comercial pero también reputacional pueden poner nerviosos a accionistas que no compartan su visión acerca del negocio y su afán puramente económico. Un IPO suele traducirse en que la empresa se vuelva más conservadora y no tan agresiva en sus decisiones, dos características que jamás han formado parte de la ideología de Facebook.

Podés ver la entrevista que Yahoo-Finance le hiciera a Robert Fronk de Harris Interactive aquí.

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El secreto de una entrevista periodística exitosa con tu CEO


 Imaginá que estás sentado en tu oficina concentrado en una presentación que tenés que hacer mañana por la mañana cuando suena el teléfono. Es un productor de un conocido programa político de la televisión que te dice que a su conductor le han recomendado a tu CEO como un referente para comentar sobre la situación económica del país y su inserción internacional desde la perspectiva del empresariado y que quisiera programar una entrevista en vivo para mañana en el programa.

Como director de comunicación de tu empresa, tenés 24 horas para evaluar la oportunidad, familiarizarte con el programa y su público, y preparar a tu CEO para la entrevista.

Dependiendo de cómo lo mires, se trata de una oportunidad, un motivo de preocupación, o incluso una causa de pánico. Pero como sos un profesional hecho y derecho, sabés que es una gran oportunidad para comunicar el punto de vista de la empresa y posicionar a tu jefe como un dirigente del mercado.

Aquí van 5 razones para capitalizar una entrevista a favor de la reputación de tu empresa y de tu CEO:

1. Preparación, preparación, preparación

La primera vez que compré un departamento, ingenuamente le pregunté a la agente de la inmobiliaria qué es lo que consideraba lo más importante a tener en cuenta a la hora de comprar un departamento. Me respondió: “Tres cosas: ubicación, ubicación y ubicación”.

Del mismo modo, cuando se trata de una entrevista con los medios, hay solo tres factores críticos. Preparación, preparación y preparación! Nunca improvises. La improvisación es una receta para el desastre.

Si viste en el pedido de la entrevista una oportunidad para aumentar la visibilidad de la empresa y la de tu jefe y para explicar sus objetivos de negocio, lo primero que tenés que tener en cuenta es que el periodista tiene una agenda. Vos tenés que hacer lo mismo.

Trabajando con tu CEO, prepará no más de tres tópicos de conversación que acoten la temática de la conversación y que dejen en claro el nivel de conocimiento de tu jefe, o un mensaje respecto de un tema crítico para la empresa y para sus audiencias clave (clientes, accionistas, legisladores, etc. Vos sabés…) Escribílos y ponelos en un lenguaje llano. Aseguráte de utilizar verbos activos. Un verbo activo es aquel que ejecuta la acción del sujeto. Por ejemplo: “Ya contratamos 20 expertos en descontaminación…” Las oraciones activas por lo general son más vigorosas, más breves, más dinámicas y más fáciles de leer que las pasivas (“20 expertos en descontaminación ya han sido contratados por nostros”). Tratá de utilizar palabras que evoquen en la mente de las audiencias una imagen de lo que está diciendo y que se asocien con la empresa. Es muy importante que los puntos de la conversación sean relatados por tu CEO de manera coloquial. No querrás que suenen ensayadas, “recitadas”, ¿o sí?.

Mientras instruís a tu CEO no des por sentado que el entrevistador va a estar familiarizado con quien dirige la empresa, con sus credenciales o con la propia compañía. Sugeríle a tu jefe que durante la entrevista mencione algunos conceptos básicos antes de ir al grano. También que debe darle al periodista un feedback previo de que entendió cuál es el tema sobre el cual se va a centrar la entrevista. Eso lleva claridad, y mejora las posibilidades de que tu jefe sea citado posteriormente en otras notas o artículos de otros medios. A menudo sucede que el periodista entrevistó a otra persona antes de hablar con tu CEO, lo que puede tener como consecuencia  que el enfoque de la historia original haya tomado una nueva dirección. Es bastante normal que una historia tome un giro drástico sobre la base de lo que el o la periodista haya escuchado de boca de un entrevistado anterior durante el programa.

2. Evitá la jerga

La segunda razón importante para asegurarte de que la entrevista vaya a ser exitosa es evitar la jerga.

En la mayoría de las industrias y los entornos de negocios, la jerga es parte de la cultura. Que se hable en el lenguaje de los negocios es aceptado y comprendido en la medida en que tu CEO sea reconocido como miembro de esa cultura. Sin embargo, los periodistas son personas inteligentes y orgullosas. Y teniendo en cuenta el hecho de que ellos se consideran a sí mismos expertos en las áreas de información sobre las que escriben o hablan, lo que menos quieren es aparecer intelectualmente inferiores. Por lo tanto, es probable que escriban las declaraciones de tu jefe tal cual las hizo, es decir cargadas de la jerga que él utilizó.

Eso es así porque probablemente el periodista al terminar la entrevista se zambulló, bajo la presión del cierre, sobre sus notas o sobre el videotape si es de la televisión, sin tiempo para llamarte pidiendo una aclaración o interpretación. Si tu CEO habló de sus tres mensajes clave utilizando una jerga difícil de decifrar, existe un alto grado de probabilidad de que haya saboteado sin quererlo todos tus esfuerzos.

Si la jerga es inevitable o si te pareció que era necesario añadir algo de “color” a la historia, entonces aconsejále que debe explicar lo que significan las palabras que utilizó, diciendo simplemente: “con esto quiero decir que …”

3. Di “Nosotros, en XYZ, nos. . . “

Puede parecerte algo obvio, pero el tercer motivo para que una entrevista se corone de éxito, es decir más de una vez el nombre de la empresa en el transcurso de la entrevista. Te asombraría saber cuantos entrevistados suelen hablar de “nosotros” pero olvidan mencionar el nombre de su compañía. Recordá que el objetivo de tu CEO es pasar los tres mensajes clave y asociarlos a la empresa. No a cualquier empresa, sino a la que él dirige.

Los espectadores, oyentes o lectores probablemente no terminen recordando el nombre de tu jefe, pero sí se van a acordar de su empresa. Eso, si es mencionada al menos un par de  veces durante el programa. Como lo hacen los publicitarios con las marcas, vos y tu CEO querrán generar una imagen positiva a través de una serie de menciones o artículos en los medios, y una de las mejores formas de hacerlo es alinear el nombre de la compañía con un mensaje positivo. Eso es especialmente importante durante una entrevista de televisión o radio en directo. Si la entrevista es telefónica es bueno que que escribas la frase “nostros en XYZ…” bien grande en una hoja de papel y se lo coloques delante de la nariz mientras le hacen la entrevista.

4. ¿Hablamos del contexto micro o macro?

Aunque parezca mentira es frecuente que los entrevistados cometan el error de renunciar a todo control sobre la dirección de la entrevista, cediendoselo al entrevistador. De esta manera se convierten en esclavos de las preguntas que les formulan, en lugar de mantenerse enfocados en los mensajes que quieren comunicar.

Cuando la pregunta o el tema del que se habla es un hecho positivo, o de una queja respecto de la empresa, aconsejále a tu CEO que hable desde la perspectiva de la compañía. Es lo que llamamos una conversación en un contexto “micro”. Cuando el tema es negativo y no sólo se refiere a la empresa, sino que versa sobre una cuestión del mercado, de la industria o de la sociedad en general, entonces es lo que llamamos una conversación en un contexto “macro”.

Es muy importante que el CEO no permita que la empresa quede “pegada” a un problema que es macro, es decir que incumbe  a la industria en general. Tu CEO no es un pedazo de velcro al que los periodistas pueden responsabilizar de los males de la sociedad o de la industria, o de sus competidores en general. Debe desviar lo negativo y no hacerse cargo del problema.

Por otro lado, si el periodista está hablando en forma generalizada y tu CEO tiene a mano un ejemplo positivo de cómo la empresa se ocupó de un problema o de una queja o preocupación, entonces tiene que utilizarlo y aprovechar la oportunidad para obtener un poco de crédito.

5. Respetá a rajatabla el “cierre”

La mejor manera de molestar a un periodista es hacer caso omiso de su “hora de cierre”. Si la empresa y tu CEO se encuentran en una situación en la que probablemente no puedan cumplir con el horario establecido para la entrevista, propuesto por el periodista, entonces se honesto y decíselo. Si resulta que definitivamente no pueden cumplir, es importante que le recomiendes otra fuente de información, como por ejemplo el gerente de la cámara empresaria de la cual son socios. Es decir alguien confiable que pueda proporcionar la perspectiva que el hombre o la mujer de prensa necesita.

Contrariamente, si podés asegurar el horario para la entrevista, entonces es recomendable que tu CEO –en el momento del encuentro- le ofrezca al periodista responder cualquier pregunta posterior a la entrevista que él pudiera tener mientras escribe su artículo. Eso sí, explicale nuevamente a tu jefe que nunca espere ni exija ver una copia adelantada del artículo o de la nota televisiva o radial. Que no insista. No se la van a dar jamás.

Durante la entrevista

Ahora tu CEO está preparado y listo para la entrevista.

Tan pronto como tome asiento en el estudio de televisión o de la radio o tome el teléfono y comience a hablar con el periodista, todo será en “on” (on the record) y todo quedará grabado.

Antes de comenzar es importante que tu jefe establezca sus credenciales proporcionado un breve resumen de su experiencia en el mundo de los negocios, su background académico, si lo tiene, y aclarando a nombre de quién está hablando en la entrevista (¿a nombre de la empresa, de una cámara empresaria, de una asociación profesional, o a título personal?).

Es conveniente que él comience una charla informal con el entrevistador antes de que la cámara empiece a rodar. Eso ayuda a romper el hielo y desarrolla una relación previa con el periodista. También es oportuno que le proporcione una visión general de los tres puntos o temas de conversación que pactó contigo, cuando se prepararon para la entrevista. Una vez que pasó sus tres mensajes clave debería ahondar en detalle, apoyando sus declaraciones con anécdotas, estadísticas y eventualmente con alguna metáfora. Finalmente, debiera recapitular los puntos señalados.

Y hablando de Roma, cuidado con el uso de las estadísticas!. Demasiados números, o números que sean complejos de entender, no van promover la causa de tu empresa. Pensá por ejemplo en el tema de la deuda pública. La mayoría de nosotros no pueden comprender su enormidad. Distinto es sin embargo, cuando se descompone en la carga financiera que representa para cada hombre, para cada mujer y para cada uno de sus hijos en el país. Ahí sí se puede dimensionar su impacto.

Entrená a tu CEO para mantener contacto visual con el entrevistador a lo largo de la entrevista televisiva. Si la entrevista es a un panel del cual tu CEO es parte, entonces debe también mirar a cada uno de sus miembros, mientras estos hacen uso de la palabra. Que se exprese con ademanes está muy bien pero no que gesticule exageradamente. Las cámaras suelen tomar los detalles de las manos del entrevistado para intercalar otras imagenes de la escena. Lo mismo vale para la mirada. Es posible que tu jefe se sienta cómodo mirando al cielo y utilice a menudo ese ademán como una manera de ganar tiempo antes de responder a las preguntas que le hacen. Que no lo haga durante una entrevista televisiva!. Que no busque la inspiración divina en el set. Ahí no la va a encontrar. Que evite también mirar hacia los lados. Eso hace que la persona se vea sospechosa. Explicale también que es sumamente importante que varíe el volúmen y el tono de su voz para mantener el interés público. Una voz monótona es aburrida y suena latosa. Si el tema de que trata la entrevista es serio o negativo para la empresa, que jamás sonría. Si lo hace, es la foto que seguramente será publicada junto al titular de la nota. Imaginate un headline como “XYZ prevé el despido de 300 personas” y al lado la foto de tu jefe sonriendo. Una catástrofe!

Resumiendo los cinco puntos críticos:  la preparación de los mensajes clave; evitar el uso de una  jerga; repetir cuando posible el nombre de la empresa; tomar consciencia de que la empresa no representa los defectos que puede tener el ramo industrial en su conjunto; diferenciar  entre el contexto micro y macro en la conversación, y finalmente el respetar los límites para el periodista que representa el cierre de edición, es lo básico para asegurar un buen resultado de la entrevista. Si tu CEO se atiene a estas simples recomendaciones, él y la empresa se van a consolidar como una fuente creíble de información y como un referente cuando se habla de cuestiones de su mercado, anticipando además llamadas de periodistas en el futuro. Y lo que también es importante, los periodistas van a ser más receptivos la próxima vez que los llames para proponerles una historia.

Finalmente algo que ya sabés: es importante que siempre tengas en cuenta que el receptor final de tus mensajes no es el periodista. Es la audiencia a la que él llega. El no es más que un puente, un conducto para el público al cual tu empresa y su CEO quieren informar y persuadir para ganar a su causa.

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¿Un vídeo frívolo tras un despido masivo de personal? Mmmhhh…


El 6 de marzo de 2009 el gigante de los productos medicinales, Merck & Co., Inc., más conocido fuera de los Estados Unidos como MSD, desembolsó 41.000 millones de dólares por el 68 porciento del paquete accionario de su competidor Schering-Plough. De hecho se trató de la segunda mayor operación que se produjo en el sector farmacéutico después de que en enero de ese mismo año Pfizer adquiriese a su rival Wyeth por 68.000 millones. El objetivo de Merck fue precisamente el de hacer frente al gran grupo formado por Pfizer y Wyeth, aumentando su presencia en los mercados emergentes y logrando más productos en estado avanzado de desarrollo.

En España, pese a que tanto MSD y Schering ya compartían áreas terapéuticas e incluso venían haciendo acciones de co-marketing de determinados productos, era bastante lógico que tras la fusión los trabajadores de Schering-Plough temieran –como en el resto de las filiales-  por sus fuentes de trabajo. A los dos meses de la operación, el 95 por ciento de los empleados de Schering Plough España había sido despedido. Nueve meses después del deal el pakistaní Fred Hassan, ex CEO de Schering-Plough quien había vendido la empresa a MSD, se retiró con una bonificación de 49.7 millones de dólares. Para entonces la fusión entre ambas empresas ya había costado -según varios portales- cerca de 16.000 puestos de trabajo en todo el mundo.

Al año siguiente, a fin de motivar al personal y para eliminar la desconfianza y reducir los niveles de incertidumbre debido a las sucesivas olas de despidos, los responsables de comunicación y RR.HH. de MSD-España idearon una campaña de comunicación interna que incluyó un video musical de más de seis minutos de duración que muestra –desde la lente de una cámara subjetiva- a los empleados de la empresa dando una alegre bienvenida. En un estilo de clip musical los empleados de MSD -bailan y hacen el playback de un movedizo tema musical- en un tour por las oficinas corporativas. Una acción algo inimaginable en la industria farmacéutica considerando la  cultura organizacional bastante conservadora de las empresas en este mercado. El clip puede verse aquí.

Cuando uno ve el vídeo subido a la red, lo primero que le viene  a la mente es ¿que habrían pensado los ex-empleados de Schering-Plough al ver este video? Y ¿Tendrá algún efecto positivo sobre quienes fueron los sobrevivientes? ¿Logrará su objetivo de reestablecer una cultura positiva y funcional?

Está claro que cualquier proceso de adquisición o fusión trae aparecjado una restructuración, eufemismo de despido masivo de personal, porque uno de los objetivos fundamentales es, junto a ganar participación de mercado, justamente el bajar los costos, generar sinergias  y aumentar la rentabilidad del negocio.

Inclusive puede hacer más que eso. Puede mejorar la utilización de los recursos humanos, facilitar el proceso de toma de decisiones y lograr, una vez que se haya superado la etapa inicial, el potencial para mejorar la productividad. Eso, si sale todo bien y se han hecho las cosas como corresponde.

Sin embargo puede también ser el origen de muchos problemas para la empresa, entre ellos una pérdida fuerte de credibilidad y de moral entre la población de la empresa que, como sabemos viene aparejada de una caída sustancial de la productividad. No estoy seguro que un vídeo frívolo pueda reestablecer la credibilidad y la confianza tras sucesivas olas de despido masivo. Y mientras eso no suceda, mientras un mínimo de estabilidad y franqueza no se restablezca, la incertidumbre y el sentimiento generalizado de inseguridad seguirá persistiendo entre el personal.

Para los “sobrevivientes”, los efectos negativos se darán por un tiempo en múltiples niveles, desde la tristeza por la pérdida de los compañeros despedidos, hasta la pérdida de lealtad hacia la organización. Sin olvidar el estrés emocional que sufren los gerentes que deben hacer los despidos y el sentido de culpa que experimentan tanto éstos como los sobrevivientes. Algunos empezará a cuestionarse las razones para mantener su lealtad a la organización y de hacer esfuerzos extras, dado que perciben que podría perfectamente llegar a ser los candidatos en una próxima ronda de despidos. La mayoría de las veces, todos estos desajustes emocionales en los empleados ocurren al mismo tiempo que lidian con aumentos en la carga de trabajo. En definitiva, además de ser un evento emocional de características complejas, de no tomarse las medidas correctas, un lay off  puede generar más resultados negativos que positivos.

No es el caso de Merck. En febrero pasado anunció que en 2011 obtuvo un beneficio neto de 6.272 millones de dólares, una cifra más de siete veces superior a los 861 millones de dólares que había ganado en el año anterior cuando debió afrontar los costos de la adquisición. En cuanto al vídeo, sigo pensando que fue una falta de tacto el momento que se eligió.

Si te interesan las cuestiones vinculadas a la comunicación interna y la cultura de las empresas encontrarás material en mi libro Cultura Organizacional que puedes conseguir en Amazon.com o en la Editorial La Crujia de Buenos Aires.

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Recordando al “Sócrates de San Francisco”


Ya se, ya se. Este tema nada tiene que ver con comunicación y crisis. Sin embargo siempre es bueno recordar a alguien que marcó caminos como Howard Luck Gossage.

Preparando una presentación sobre una campaña de publicidad de prevención contra el consumo de drogas ilegales que dirigí como presidente del Consejo Publicitario Argentino entre 1997 y 2000 me topé recientemente con una frase que me hizo fruncir el ceño: “La publicidad justifica su existencia cuando se la utiliza en el interés público; es una herramienta demasiado poderosa para usarla exclusivamente con fines comerciales”. Su autor: Howard Luck Gossage (1917-1969), conocido como “El Sócrates de San Francisco“, fue un innovador e iconoclasta de la publicidad durante la era “Mad Men” de los años 60. Inconformista y contestatario, arremetió contra las normas de la llamada publicidad científica en su día, introdujo varias técnicas innovadoras de la práctica publicitaria que sólo llegaría a ser apreciadas décadas después de su muerte.

Howard Luck Gossage como piloto en la 2da. guerra mundial

Howard Luck Gossage nació en Chicago y creció en Nueva York, Denver, Nueva Orleans y Kansas City. Tras graduarse en la Universidad de Kansas se desempeñó como aviador naval en la Segunda Guerra Mundial. A la edad de 30,consiguió un empleo como gerente de promoción de la estación de radio KLX de San Francisco. Más tarde se cambió a la CBS, donde trabajó durante unos años hasta que comenzó su posgrado en sociología en las universidades de París y Ginebra.

En 1954 se unió a la agencia de publicidad Brisacher, Wheeler & Staff de San Francisco y un año despues ya era uno de sus vicepresidentes. Su primer gran éxito publicitario fue la campaña “Gánese un canguro” para la poco conocida Qantas Airlines

Los anuncios de Gossage, quien en 1957, a los 36 años de edad fundó junto a Stan Freberg y J. Joseph Weiner, la agencia Weiner & Gossage, se destacaban por sus largos textos (hoy algo difícilmente de digerir por las audiencias) y sus diseños descontracturados. “Nadie lee la publicidad”, solía decir. “La gente lee lo que le interesa y, y a veces, es un anuncio.”

Dos avisos de la campaña para Quantas de 1955

Dos avisos de la campaña para Quantas de 1955

Anticipándose en décadas a la relación que hoy en día las marcas establecen con sus consumidores en las redes sociales, Gossage solía usar frecuentemente el recurso de los concursos o cupones de respuesta, convencido de que el trabajo de un aviso publicitario era involucrar al consumidor en un diálogo con el anunciante. Sin embargo sus cupones en los anuncios no solo servían para ser enviados a las empresas anunciantes, a veces se los diseñaba para ser enviados a las agencias gubernamentales con el fin de instar a cambios de políticas.

En 1967 la agencia ideó el Gran Concurso Internacional Paper Airplane de la revista Scientific American que atrajo a participantes de todo el mundo y ayudó a establecer la revista como un medio viable para la publicidad de líneas aereas y agencias de viaje.

1967 El Gran Concurso Internacional Paper Airplane de la revista Scientific American. Publicidad, prensa y libro: una mega acción a nivel global mucho antes de Internet.

Gossage fue un innovador en todo sentido. A él se le debe haber llevado la mordacidad del comediante Stan Freeberg al mundo de la publicidad. Un delirante que creó campañas de enorme éxito para marcas como la de tomates enlatados Contadina (“¿Quién puso ocho tomates grandes en esta pequeña lata? Tu sabes quién. Tu sabes quién”). Al final de la tanda, después de un incómodo silencio, el locutor, daba el nombre del cliente, en caso de que el oyente no lo supiera.

A veces los anuncios de la agencia apelaban a estupideces como la denominación “shirtkerchief” para las camisas Eagle, que no era más que una manera de demostrar sus tejidos y costura de calidad. O el servicio de airecomprimido rosa para neumáticos en las estaciones de servicio Fina, un engaño total en torno a la idea de que ya todo lo demás en las estaciones de Fina había sido perfeccionado, por lo que el aire color rosa para llantas era la única mejora adicional que en que aún pudiera pensarse.

La campaña para Fina Oil & Chemical Co.: El delirio del aire teñido de rosa

Para su cliente, la cervecera Heileman Brewing Co. y su marca Rainier, Gossage ideó una campaña que incluyó una caminata de 1.000 millas desde San Francisco a la Feria Mundial de Seattle realizada por un cartero jubilado de 79 años de edad. Y Para Land Rover tituló un aviso “A los 60 kilómetros por hora, el ruido más fuerte en este nuevo Land Rover viene del rugido del motor”. La pieza fue elogiada por David Ogilvy, quien tiempo después, en su legendario aviso de 1958 para el mismo cliente, remasterizó la idea con un headline que decía “A 60 kilómetros por hora el ruido más fuerte en este nuevo Rolls-Royce proviene del reloj eléctrico”.

La campaña para las camisas Eagle Shirtkerchief

Howard Luck Gossage participó en algunas de las primeras campañas de preservación del medio ambiente en los EE.UU. con al Sierra Club, y en la fundación de la ONG Friends of the Earth (Amigos de la Tierra) a través de su amistad con David Brower. De hecho, como mencioné arriba, él sostenía que la publicidad era una herramienta demasiado valiosa para ser desperdiciada en productos comerciales y que se debía utilizar sobre todo para promover causas sociales. Se alineaba de este modo a las campañas de bien público del AdCouncil creado en 1941 (inicialmente para promocionar la compra de bonos de guerra). Durante la época de oro de la publicidad en los Estados Unidos en los años 60 la agencia de Gossage ayudó desinteresadamente a más de 50 ONGs a difundir sus causas de interés social.

El aviso que en 1954 salvó de la inundación al Gran Cañon del Colorado oponiendose a un proyecto de construir dos represas. De las 20.000 cartas del público recibidas por este asunto en el Departamento de Estado del Interior, la relacion de quienes estaban de acuerdo y quienes denostaron el proyecto fue de 80 a 1 en contra de las obras.

Además de su trabajo como creativo, Gossage fue conocido por sus críticas mordaces de los abusos de la publicidad de su tiempo y atacó -sin pelos en la lengua- el sistema de comisiones que cobraban las agencias por entonces las que, afirmaba, lo único que hacían eras incentivar la explotación laboral. Contrariamente su agencia trabajaba en base a honorarios y firmaba acuerdos con sus clientes que preveían una compensación proporcional al crecimiento de sus negocios como resultado de su publicidad.

Citas célebres del Howard Luck Gossage

“La gente lee lo que le interesa. Y a veces es un anuncio publicitario”

“Explicarle lo que es la responsabilidad a los hombres de publicidad es como tratar de convencer a un niño de ocho años de edad, que las relaciones sexuales son más divertidas que un cucurucho de helado de chocolate.”

“La publicidad es como los fertilizantes. Sólo hay que usar la cantidad necesaria. Sin embargo la gente tiende a tanto para su producto, que comienza a destruir la cosecha que se suponía que estaba alimentando. En ese punto empieza a atraer a las moscas, los vecinos se quejan y el hedor es insoportable! ”

“Un anuncio de publicidad debe ser idealmente como uno de los extremos de una conversación interesante”.

“Anhelo el día en que la publicidad se convierta en un negocio para hombres adultos”.

"Las oficinas" de la egencia: una vieja estación reciclada de bomberos en el centro de San Francisco

En la agencia, que ocupaba un viejo edificio de bomberos reciclado del barrio Old Barbary

Agencia de publicidad y centro de reunión de intelectuales

Shore de San Francisco, se reunian las personas interesantes de la época. Desde John Steinbeck (Las viñas de la ira) a Buckminster Fuller, desde Tom Wolfe, (padre del “nuevo periodismo” norteamericano) a Stan Freeberg y Marshal McLuhan – todos se conviertieron en sus grandes amigos, cautivados por la idea de Gossage de crear un cambio en el mundo para mejor. McLuhan, un teórico de los medios de comunicación fue introducido por Gossage al mundo de los líderes empresariales y sobre todo de la prensa que le proporcionó al oscuro profesor canadiense la escalera a la fama que le dio su renombre.

Cuando se enteró que tenía leucemia, Gossage tomó medidas para asegurar la continuidad de su agencia, que desde 1963 firmaba como Freeman y Gossage. Él y su socio, Robert B. Freeman, formaron Shade Tree Corp. como agencia “paraguas” de las diversas actividades y causas que llevaba adelante la firma. Jerry Mander, que había escrito la mayor parte de los textos de la agencia en el período previo a la muerte de Gossage, fue nombrado en el directorio para tomar las riendas del negocio. La agencia cambió entónces su nombre a Freeman, Mander y Gossage. Eso fue en noviembre de 1968. Sin su creador al frente sin embargo no logró sobrevivir y cerró en 1971.

Gossage murió el 9 de julio 1969. Postumamente, el 26 de marzo de 1970, fue incluido en el Salón de de la Fama de los Redactores Publicitarios de los EE.UU.

Howard Luck Gossage, a quien por su intelectualidad llamaban "el Sócrates de San Francisco"

Ogilvy, Bernbach, Burnett son famosos por el increíble trabajo que hicieron y las organizaciones que construyeron. La suerte de Howard Gossage en cambio no es tan bien conocida, pero debería. Operó una modesta oficina en San Francisco, pero su integridad intelectual y sus ideas se alzaron tan alto como las de sus poderosos contemporáneos de Madison Avenue en Nueva York. “El rebelde de mejor labia en el negocio de la publicidad” según Ogilvy, que había logrado salvar el Gran Cañón de ser inundado con fines de lucro y que sin querer causó la invasión militar de la pequeña isla de Anguila en el Caribe cuando trató de ayudarle en su causa por la independencia del Reino Unido, se había dado el lujo de rechazar la cuenta multimillonaria de Volkswagen diciendole al cliente que “esa cosa se vende sola. Usted no necesita de ningún tipo de publicidad”. Eso fue antes que Bill Bernbach se hiciera cargo de promocionar la marca alemana y creara los legendarios avisos para el escarabajo que ayudaron a hacerlo famoso a él y al auto.

La revista Advertising Age rankeó a Howard Luck Gossage en el puesto 23 entre los 100 profesionales de publicidad más destacados del siglo 20. AdAge.com por su parte lo calificó como “Un redactor que ejerció una gran influencia sobre los publicitarios de todo el mundo”.

El avance de un documental sobre Gossage previsto para ser finalizado durante este año puede verse en aqui.

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¿Quién le teme a Heather Armstrong?


A principios de los ’60, para los que hoy peinamos abundantes canas, ir a ver al teatro “Quién le tema a Virginia Woolf” era un must, una especie de obligación intelectual.

Personalmente no soy muy afecto al teatro pero reconozco que la historia de Edward Albee sobre ese matrimonio que se profesa un odio salvaje, ambos de personalidad autodestructiva que conocen perfectamente las debilidades del otro y saben cómo exasperarlo en sus incesantes duelos verbales y mentales – asunto que constituyen el meollo de la acción de la obra – me dejó en su momento muy impresionado y deprimido. Recién tiempo después comprendí la razón del título del libro al leer un artículo sobre la vida de Virginia Woolf, una escritora y crítica inglesa brillante pero de carácter bipolar con relaciones tortuosas de amor a su marido y a una poetisa, que la llevaría al suicidio en 1941. Se dice que Albee utilizó el título “Who’s afraid of Virginia Woolf?”  como un juego de palabras de la popular frase “Who’s afraid of the Big, Bad Wolf?” (Quién le teme al gran lobo feroz), parábola para significar”¿Quién teme vivir la vida sin falsas ilusiones?”.

George Segal, Richard Burton y Elizabeth Taylor en "Quien le tema a Virginia Woolf" ganadora de 5 Oscars de 1966

Amor, frustraciones y falsas ilusiones es al parecer lo que percibió Heather Armstrong por una marca estampada en el frente de un lavarropas: Maytag.

HEATHER UNA MUJER COMO LA TUYA O LA MÍA

Heather Armstrong es una mujer como cualquier otra. Como la tuya o como la mía, o como vos si pertenecés al sexo hoy mucho más fuerte. Salvo que ella se crió en un hogar muy religioso de Memphis, el pago de Elvis Presley.

En su blog ella lo cuenta así:

Mis padres me criaron según los preceptos de la iglesia mormona. La Iglesia de los Santos de los Últimos Días. Crecí creyendo que era la única iglesia verdadera en la tierra. Asistí a la universidad (mormona) Brigham Young  desde 1993 a 1997 donde me gradué con una licenciatura en Inglés. Creo firmemente que la BYU es el lugar más horrible en la Tierra, lo que es peor que Disneyland.  La lista de razones es tan larga que no entraría aquí, aunque el tiempo que pasé allí me enseñó más sobre los juegos previos que cualquier pornografía barata. Dejé la Iglesia el día en que me gradué, y las habilidades que aprendí en la universidad y que me sirven ahora no son sobre cómo resolver ecuaciones diferenciales,  ni cómo escribir un documento o como realizar la deconstrucción de la canción de amor de J. Alfred Prufrock;  sino cómo desconfiar de la religión organizada. Ya no soy mormón practicante o alguien que cree que Rush Limbaugh le habla a Dios. Mi familia está comprensiblemente decepcionada por esto.”

Casada y con dos hijas pequeñas, Heather vive hoy paradójicamente en Salt Lake City, en el estado de Utah, algo así como el Vaticano o la Meca de la iglesia mormona.

La familia Armstrong

Hace exactamente 10 años Heather comenzó a desarrollar un sitio propio de internet, cuando el concepto de blog no era muy conocido aún. Al año fue despedida de su trabajo en una agencia de diseños web, por escribir artículos sobre sus compañeros de tareas. Sin trabajo pero no desocupada, las visitas a su blog (www.dooce.com) fueron en paulatino ascenso hasta que en 2004 comenzó a vender espacios de publicidad. Hoy en día recauda en ese concepto entre 30.000 y 50.000 dólares al mes según The New York Times. Y no es que sea nada extraordinario. Habla de lo que le pasa a diario, lo que siente, lo que compra, las fotos que les saca a sus hijas, de la moda y esas cosas. Ella representa la vida rutinaria de la norteamericana común, de clase media y más abajo y cuenta lo que el  dibujante Norman Rockwell supo expresar en sus extraordinarias ilustraciones, muchas de ellas tapas de revista: “the slice of live“, las pequeñas “tajadas” de la vida diaria. Actualmente el blog de Heather Armstrong es tan visitado (recibe más de 100.000 visitas diarias de las cuales el 73% son de EE.UU) que en 2009 la revista Forbes la nominó entre las 30 personas de mayor influencia en los medios de su país.

Dooce.com el blog de Heather Armstrong: 100 mil visitas diarias

El ASUNTO DE LA LAVADORA

En junio de 2009 Heather, embarazada de su segunda hija, y previendo la cantidad de pañales a lavar (nada de descartables!) decidió junto a su marido que era hora de cambiar el destartalado lavarropas por uno nuevo. Les gustó mucho uno de carga frontal marca Maytag que habían visto, el cual además estaba en oferta especial, rebajado de 1.599 dólares  a 1.300 dólares incluida la garantía por 10 años. Consideraron que era una buena oportunidad e hicieron la compra.

A la semana de instalada, la máquina dejó de funcionar. En lugar de lavar la ropa generaba constantemente mensajes de error en su pantalla electrónica. Ya por entonces su bebé había nacido y Heather no daba a basto con todo. La ropa sucia se fue amontonando y a los 10 días de espera por el repuesto necesario para el arreglo de la máquina siguieron otros 10 por uno adicional requerido por el técnico al darse cuenta que con el primero no había caso. Sin embargo a junio le siguió julio y luego agosto y del segundo repuesto ni noticias. Fue entonces que a Heather Armstrong se le agotó la paciencia y amenazó con descargar la furia de  Internet sobre Maytag.

El servicio al cliente, principal atributo de una marca de electrodomésticos

¿Sabe usted lo que es tener un millón de seguidores en Twitter?” le espetó a un gerente que no tuvo mejor idea que responder con un sarcasmo.

El 26 de agosto de 2009 entre las 13:19 y las 13:35 Heather mandó 5 tweets que hicieron un estrago en la reputación de Maytag (las mayúsculas son de la autora):

13:19   –  Para que no tengan que sufrir como nosotros lo hemos hecho. JAMÁS                 COMPREN UNA MAYTAG. Repito: NUESTRA EXPERIENCIA CON MAYTAG FUE           UNA PESADILLA

13:22  –  Les mencioné nuestra pesadilla con Maytag? UNA PESADILLA TOTAL.

13:29   –  ¿La flamante lavadora de MAYTAG que alguien vino a reparar 3 veces?             SIGUE ROTA. NO COMPREN MAYTAG

13:32   –  Ah… y otra cosa. Tengo a un recién nacido. Así que ¿qué hacemos?                       Lavamos 3 veces al día. Excepto que nuestra flamante lavadora ESTÁ                                   DESCOMPUESTA. NO COMPREN MAYTAG

13:35   –  RIP: NUESTRA FLAMANTE LAVADORA MAYTAG

Lavadora nueva pero 60 días sin funcionar y nadie que la arregle

En cuestión de horas varias casas de aparatos para el hogar se pusieron en contacto con Armstrong a través de Twitter ofreciéndole sus servicios. También recibió un tweet de Whirlpool Corporation con sede en Michigan, la casa matriz de Maytag, preguntando por su número de teléfono. A la mañana siguiente un ejecutivo de esa empresa la llamó para anunciarle que otro técnico iría al día siguiente reparar su lavadora. Lo que Maytag no había logrado en dos meses 5 tweets lo lograron en 24 horas: la lavadora se encontraba nuevamente funcionando. La cereza de la torta resultó en que Bosch Appliances, competidora de Whirlpool y Maytag ofreció a Heather una lavadora nueva gratis, que ella aceptó con gusto y donó a un refugio local de indigentes de su ciudad.

La reacción no se hizo esperar. Cientos fueron los tweets y retweets de apoyo. La blogósfera al rojo vivo. Como dijera uno de cientos:

Es la venganza perfecta de una mamá bloguera que se le atreve a una gran empresa con un servicio calamitoso frente a una audiencia millonaria. Los malos saben ahora que tienen un desastre de relaciones públicas en sus manos, y que deberán arrastrarse como locos para recuperar el favor del público. Mientras tanto otra compañía rival ofrece una lavadora gratis para un refugio de personas sin hogar. Grandioso!.”

A la reacción de la redes sociales le siguió la de los medios tradicionales. La mayoría de los grandes periodicos y un sinfín de radioemisoras cubrieron la historia. Hoy basta con “googlear” Heather Armstrong + Maytag para comprobar que aparecen más de 12.000 menciones.

La pregunta del millón es ¿Cuál fue el perjuicio de todo esto para Maytag?

Difícil decirlo en términos de ventas perdidas. El millón de personas que recibieron los cinco mensajes seguramente dejaron una huella. Y ni que hablar de los miles seguidores de los blogs y lectores de otros medios que comentaron esta corta historia. De esta audiencia y del “boca a boca” quienes no probaron la marca antes seguramente lo pensarán dos veces antes de hacerlo. Y aquellos que ya poseen un electrodoméstico Maytag se preguntarán “¿Qué me pasará a mí el día que se rompa mi lavadora? Y cuando llegue el momento de reemplazarla, ¿me convendrá comprar nuevamente esta marca?”.

Mucho peor es sin embargo el daño a la reputación de Maytag. Especialmente en cuanto al servicio posventa, un atributo estratégico en la comercialización de enseres para el hogar. Ardua será la tarea de ganar nuevamente la confianza del público.

LO QUE PODEMOS APRENDER DE ESTE CASO

Los dos graves errores que cometió Maytag:

1.  Creer que vende lavadoras cuando en realidad lo que hace es vender el lavado de ropa. Lo que la gente compra es la solución a un problema. Si el producto no viene con la solución, lo demás es pura teoría.

2: Tener una cultura organizacional en la cual sus empleados no priorizan las necesidades del cliente ni valoran el tiempo de éstos y que contrariamente los consideran rehenes de la marca. En la economía globalizada, donde todo se sabe ahora mismo y donde cualquiera puede hacer oír su voz con pasmosa velocidad y tono, las lealtades son sumamente frágiles. Subestimar un cliente enojado es, hoy en día, jugar con fuego.

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¿Cuál es el valor de una buena reputación?


Como todo comunicador profesional sabe, el concepto de la reputación no se refiere a un objeto o entidad sino que responde a la suma de una cantidad de atributos aglutinados en  lo que llamamos Dimensiones de Imagen. Estas dimensiones de imagen tienen distinta valorización de acuerdo al público. Así por ejemplo personas que profesan una ideología orientada al progresismo como los académicos, intelectuales, profesionales libres o estudiantes, le darán más importancia a aquellos atributos relacionados con la calidad de vida, los derechos humanos, el buen gobierno corporativo o la preservación ambiental; mientras que los de tendencia conservadora le asignarán mayor relevancia a factores como el éxito, la posición de dominio en el mercado, la capacidad innovadora o la presencia global. Esto es así porque cada persona evalúa a las demás o a las instituciones desde su perspectiva y a través del filtro de sus sistemas de creencias (religión, ideología, prejuicios, background académico, entorno familiar, etc.) De ahí que la reputación no es una sola sino que está determinada por el público particular que analicemos.

Por lo tanto, cuando se habla del “valor económico” de la reputación, usualmente se refiere a cómo una buena o excelente reputación incrementa el valor financiero de una empresa respecto de su capitalización (valor) de mercado. Es decir que se trata de un enfoque economicista de la cuestión.

Desde esta perspectiva hoy en día ha quedado demostrado fehacientemente que existe una relación directa entre el éxito económico de una empresa y el nivel de su reputación. Como en el Yin y el Yang, un empresa exitosa, ética y económicamente, genera una reputación de excelencia y una reputación de excelencia mejora sustancialmente el resultado financiero de la compañía.

En el primer gráfico queda demostrada la ventaja que tienen las empresas de buena reputación respecto de otras con reputación regular o mala. En el primer caso los consumidores están más dispuestos a privilegiar la marca, a pagar un cierto nivel de sobreprecio por el producto y a recomendarlo a terceros. Así, 8 de cada 10 personas recomiendan una marca prestigiosa frente a solo 1 de cada 10 cuando se trata de una empresa de escasa reputación.

Lo mismo vale para los accionistas (gráfico 2). Aquellas personas que poseen acciones de empresas de muy buena reputación han obtenido una ganancia muy superior a aquellos accionistas de empresas menos admiradas. Inclusive comparadas con el promedio de las 500 empresas más grandes del mundo listadas en el índice Standard & Poors, las de mejor reputación han obtenido más del doble de ganancias. En los hechos este mejor desempeño se traduce en una fuerte recomendación de los analistas y operadores de mercado que exhortan a comprar valores de empresas de excelente desempeño, lo que impulsa a su vez el alza de sus valores de mercado.

Sin embargo el valor económico de la reputación corporativa de las empresas no nos tiene que hacer perder de vista que allá afuera hay un sinnúmero de otros Stakeholders (públicos claves) que también tienen una fuerte influencia en la “licencia social para operar” de las compañías, es decir con su legitimación social y por ende con su capacidad operativa sin fricciones, y que no juzgan a las organizaciones por su capacidad de hacer dinero.

Me refiero a públicos que abarcan desde dirigentes políticos y periodistas, hasta entes reguladores pasando por líderes de ONGs. Todos ellos aplican otras varas de medición, propias de sus intereses y percepciones particulares. De ahí que por ejemplo una gran empresa minera pueda tener -fundamentalmente por su éxito financiero y gestión- una excelente reputación entre los analistas financieros y gente de negocios, pero una muy negativa entre grupos ambientalistas, los que son críticos de sus métodos de extracción y deposición de efluentes.

En suma, los aspectos no-económicos que la sociedad evalúa de las empresas responden a los 10 principios suscriptos en el Pacto Global de Naciones Unidas que abarcan tanto el comportamiento corporativo en el ámbito de los derechos humanos y laborales, como en el del medio ambiente y el combate a la corrupción. Es en este triple aspecto de la reputación, en su valor financiero, social y ambiental que reside el así llamado Triple Botom Line, el triple resultado que hace hoy en día a la sustentabilidad de los negocios. El origen del término en inglés hace alusión al resultado neto expresado en el último renglón del estado de resultados contables. La expresión fue utilizada por primera vez por John Elkington en 1994, quien posteriormente lo expandió y articuló a fondo en su libro Cannibals With Forks.

El término sustentabilidad fue definido por el Informe Brundtland de las Naciones Unidas en 1987. En el mundo de las empresas la sustentabilidad constituye hoy en día la base de una estrategia focalizada en una reputación de excelencia.

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Los 12 errores más garrafales de la comunicación de crisis


Todas las empresas son vulnerables a las crisis. Ninguna está exenta del riesgo de demandas judiciales, acusaciones de irregularidades, cambios bruscos en la propiedad de la empresa o de críticas a su gestión y otras situaciones volátiles sobre las cuales el público — y los medios de comunicación que los informan — a menudo ponen el foco.

La manera más razonable de convertir la experiencia en algo no tan traumático es aprender de los errores de otros. Con esto en mente, aquí algunos ejemplos tomados de la vida real, de políticas inapropiadas de manejo de la comunicación,  y que no pretenden otra cosa que servir de guía acerca de lo qué NO debe hacerse cuando su organización se enfrenta a una crisis.

Como hacer todo lo posible para que un “issue” se convierta en una crisis:

1.  Haga como el avestruz

Ruegue que nadie aprenda nada de las consecuencias de su crisis. Ordene a quien lo está asesorando a no decir nada y no hacer nada. Asuma que tendrá tiempo para reaccionar cuando sea necesario, si es que se hace necesario, con poco o ningún tiempo de preparación. Y mientras está jugando al avestruz, con su cabeza enterrada firmemente en la arena, no piense en la parte de su cuerpo que todavía sobresale de ella.

2.  Comience únicamente a trabajar en una crisis potencial cuando ésta tome estado público

Este punto -por supuesto- está estrechamente relacionado con el anterior. Incluso si ha decidido a no jugar al avestruz, todavía puede fomentar su crisis decidiendo no hacer ningún avance en la preparación de la crisis que se avecina. Antes que ésta tome estado público, usted aún tiene algunas opciones a mano. Por ejemplo, usted podría considerar e incluso ensayar algunos mensajes clave, pero eso probablemente significaría que usted piensa comunicar rápidamente y en forma creíble cuando la crisis se haga pública. Pero usted no quiere eso ¿o si? De manera que, a fin de que su crisis pueda instalarse firmemente en la opinión pública, asegúrese de que tratará a todos los temas desde una postura defensiva, algo mucho más fácil de hacer si se propone no tener ningún plan. Dispare desde la cadera, y siempre sea extemporal.

3. Haga que su reputación hable por usted

Usted parte de la base de que todo el mundo sabe lo importante que es su organización.

Usted: El Goliat de los negocios.

Yo: parte del público que no confía en las grandes empresas.

Usted pierde.

 

4.  Trate a los medios y a los periodistas como si fueran sus enemigos

Intente por todos los medios, de hacerle ver al periodista que usted cree que ha hecho un mal trabajo en la historia que escribió sobre usted y su empresa y que por eso usted jamás volverá a concederle una entrevista. O difámelo en un foro público. Envíe mails desagradables sobre él a su editor o secretario de redacción. Luego reclínese en su butaca y pase un buen momento mientras:

a) El periodista se enoja y usa esa energía en ir detrás de su organización.

b) El periodista se complace en lo que ve como una validación de que usted no está en su  mejor momento.

5.  Quédese varado en el modo reactivo 

Súbitamente una historia negativa sobre su empresa surge en algún medio, mencionando y citando varias fuentes. Usted responde con un statement (documento con la posición oficial de la empresa). Un nuevo artículo sucede al primero, continuando la historia. Usted reacciona con un nuevo statement. De  pronto se encuentra en medio de un debate público donde todo es crítica hacia su empresa y a su gestión en particular. O sea que usted está en una situación “lose-lose” (perder-perder). Buen trabajo!

En lugar de eso, usted podría buscar la forma de revertir esa situación de manera que sea  usted quien toma las iniciativas colocándose en el asiento del conductor, generando los titulares de los diarios, y dejando a los otros actores en la posición de tener que reaccionar frente a lo que usted diga.  Pero eso no le ayudaría a potenciar la crisis ¿no es cierto?. Por eso usted sigue actuando como si fuera el culpable, defendiéndose a sí mismo y a su empresa como puede, con manotazos de ahogado.

6.  Utilice una jerga que su audiencia no entienda

Una jerga profesional y siglas misteriosas constituyen dos buenas formas mediante las cuales usted puede asegurarse de confundir a su público. En otras palabras: un buen método casi infalible para empeorar aún más su crisis. Veamos algunas de tomadas de situaciones reales:

“La tasa subió 10 puntos básicos.”

“Estamos considerando el desarrollo de una FUFN o  CCRC.”

“Solicitamos al juez presentar pruebas exculpatorias.”

“De acuerdo a la TLCP, el material tiene una cantidad de benceno inferior a 0.65ppm.”

La reacción del individuo promedio del público así como la de la mayoría de los periodistas no especializados en el tema específico, frente a datos como éstos, es simplemente “¿Queeé?”

7.  No escuche a sus stakeholders

Asegúrese de que todas sus decisiones estén basadas únicamente en su propio criterio. ¿Después de todo que utilidad puede tener el feedback de los clientes, los empleados, las fuentes referenciales, los inversores, los líderes de la industria y otros stakeholders para determinar cual es la mejor manera de comunicarse con ellos?

 

8.  Asuma que finalmente la verdad triunfará sobre todo lo demás

Usted tiene los hechos de su parte, y usted sabe que el público finalmente se enterará de ellos y se dará cuenta de cual es la verdad. Rechace el concepto probado de que la percepción de la realidad es tan destructiva como la realidad misma, y a veces más.

 

 

 

 

9.  Aborde solamente los Temas en sí mismos e ignore los sentimientos que suscitan


“La sustancia verde pegajosa derramada completamente en nuestra propiedad es absolutamente inofensiva a los seres humanos.”

“Nuestros planes de restructuración están todos de acuerdo con las   regulaciones.”

“La demanda judicial carece totalmente de fundamento.”

¿Qué pasa si la gente se asusta? ¿Si se enoja? ¿Qué tiene eso que ver con usted? Después de todo usted es un hombre de negocios, no un psicólogo, ¿no es así?

10.   Solo haga declaraciones por escrito

Reconózcalo. Es mucho más fácil informar únicamente por escrito. Sin temor a que su comunicación se vea o suene tonta o pueril. Hay menos posibilidad de que sea malinterpretado. Bueno…, puede ser algo impersonal y algunas personas pensarán que usted está ocultando algo o está temeroso de dar la cara, pero usted sabe que están equivocados y eso es lo que importa.

11.   Utilice su mejor criterio para evaluar el daño

“Oh, Dios mío, estamos en la tapa de los diarios, estamos arruinados!” Felicitaciones!

Tal vez usted esté exagerando la importancia del problema. Tal vez todo no sea tan grave.

Lea nuevamente el punto 7 para ver cual es la mejor fuente para evaluar el real impacto de la crisis.

12. Haga lo mismo una y otra vez, esperando resultados diferentes

La última vez que usted obtuvo una cobertura negativa en los medios, ignoró el llamado de los periodistas ¿se acuerda?. Tal vez lo hizo por la sugerencia de sus abogados o simplemente porque usted sentía que igual los medios publicarían de todas maneras la historia en forma tergiversada.  El resultado fue una gran preocupación por parte de todas las audiencias  -empezando por su personal- y las secuelas tardaron bastante tiempo en desaparecer. Así que, la próxima vez que tenga una crisis, ¿hará lo mismo? Acuérdese que “las cosas suceden” y que usted no puede mejorar la situación tratando de mejorar sus comunicaciones… ¿O sí puede?

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Ataque en las redes sociales: No te toca hasta que te toca


En la Web2.0 la credibilidad importa más que nunca

En el mundo actual impulsado por Internet, los clientes tienen más poder que nunca. A través de lo que el experto de marketing interactivo Peter Blackshaw llama “los medios de comunicación generados por los consumidores”, como los blogs, las páginas de las redes sociales, los chats, los foros o los sitios de comentarios y análisis de nuevos productos en el mercado, hoy día un solo cliente descontento puede difundir fácilmente sus quejas a una audiencia de millones de personas. Por otro lado, muchos de ellos quieren saber acerca de las prácticas empresarias, hablar acerca de aquellas que no apoyan, compartir esta información con grupos grandes de personas y realizar campañas para empezar a cambiar las cosas. Y para tener éxito en este mundo donde los consumidores ahora controlan la conversación, y donde los clientes satisfechos recomiendan en promedio a tres amigos, mientras que los enojados se comunican con 3000, las empresas deben lograr la credibilidad en todos los frentes.

Esto crea enormes desafíos, riesgos y posibles responsabilidades por parte de las principales empresas y marcas, pero también presenta oportunidades sin precedentes. Los profesionales del marketing y de la comunicación ya no albergan ninguna ilusión de poder controlar los mensajes que circulan por la red. Actualmente más y más empresas están captando estos cambios y aplicando la inteligencia, invirtiendo en educación interna y convocando a gente que conoce más a fondo el nuevo mundo de las redes sociales para que les ayuden a desarrollar no solo sus comunicaciones de marketing sino frecuentemente también sus propias prácticas de negocios en éste ámbito.

Desarrollar una reputación en la era de la Web 2.0 implica nuevos caminos y herramientas que presuponen fundamentalmente para los comunicadores adentrarse en este mundo, saber como monitorear lo que se dice y se muestra en la red y conocer las prácticas para comunicarse e interactuar con ese nicho particular: el de la gente joven, esa que tiene su BlackBerry siempre a mano y recibe y contesta cada mail en tiempo real, que entra en su cuenta de Facebook para leer las novedades varias veces al día, que llena formularios de datos sin temor a dar información personal y sobre todo que hace oír su voz a quien quiera escucharla.

El ejemplo de Nestlé

A principios de este año alguien llamó mi atención sobre lo que estaba sucediendo en la página de fans de Nestlé en Facebook, la que se vio invadida por un aluvión de críticas de todo tipo en torno a la temática  relacionada con la sustentabilidad del uso de aceite de palma y la deforestación.

Para quienes no estamos relacionados con la empresa y fuimos sorprendidos por esta acción directa, se hizo necesario adentrarnos en el asunto para poder comprender semejante reacción. Aquí la información que obtuve de la red:

Malasia e Indonesia son los mayores productores y exportadores de aceite de palma que es utilizado para la elaboración de aceites comestibles, margarinas, químicos derivados de aceites vegetales para uso en la cosmética y de biodiesel.  Se trata de aceites saturados cuyos principales mercados se encuentran en China, la Unión Europea, los Estados Unidos y la India. En América Latina el mayor productor es Colombia cuya plantación de palmeras fue fomentada por el gobierno de los EEUU con el fin de desarmar a los paramilitares asignándoles tierras de cultivo rentables.  Colombia como Indonesia ha encarado la producción masiva de biodiesel a partir del aceite de palma.

Hoy en día está documentado que la producción de aceite de palma en Asia es causa de graves daños a menudo irreversibles al medio ambiente natural. Sus efectos incluyen la deforestación del hábitat de especies en extinción y el aumento significativo de emisiones de gases de efecto invernadero. La contaminación se agrava por el hecho de que muchos bosques en Malasia e Indonesia (Java y Borneo) se encuentran sobre turberas que almacenan grandes cantidades de carbono que es drenado y liberado al talarse los bosques para dar lugar a las plantaciones de palma de aceite. Grupos ambientalistas como Greenpeace afirman que la deforestación es mucho más perjudicial para el clima que los beneficios obtenidos por el cambio al biodiesel.

Muchas de las grandes empresas que utilizan aceite vegetal en sus productos participan en la Mesa Redonda sobre Aceite de Palma Sustentable, grupo que está tratando de resolver este problema. En 2008, Unilever, un miembro del grupo, dio el paso inicial comprometiéndose a utilizar únicamente aceite de palma certificada como sustentable, velando por que las grandes empresas y pequeños productores que la abastecen conviertan su producción en sostenible a más tardar para el año 2015.

Recientemente Nestlé, numero uno de la alimentación en el mundo, acosada por las denuncias de Greenpeace quien viene sosteniendo que la empresa está contribuyendo con sus compras de aceite de palma a la destrucción de selvas vírgenes, decidió –a raíz de las protestas de los movimientos organizados-  dejar de comprarle a Sinar Mas, uno de los mayores productores de Indonesia y peso pesado de la economía de aquel país. Nestlé, utiliza el aceite de palma para la elaboración de sustitutos de chocolate, pasteles y dulces. Sabia decisión, pero tardía para su reputación.

Hay que tener en cuenta que el aceite de palma es, junto a la minería y la industria papelera, uno de los principales factores de deforestación de los bosques tropicales de Indonesia, que es el país que más rápido arrasa con sus selvas. La tala y quema de bosques en aquel país está empujando a la extinción a decenas de especies endémicas como el orangután, el tigre de Sumatra y el rinoceronte de Java, y causa el 80 por ciento de las emisiones de dióxido de carbono. Indonesia es el tercer mayor contaminante del mundo tras China y Estados Unidos. Y si bien, gran parte de las recientes inversiones en nuevas plantaciones de palmeras para biocombustibles en ese país han sido parcialmente financiadas a través de proyectos de créditos de carbono según el Mecanismo de Desarrollo Limpio, el riesgo de daño reputacional asociado a este tipo de cultivos en el país ha hecho que muchos fondos se resistan a invertir allí.

Hasta aquí los antecedentes.

Uno de los medios que Greenpeace utilizó para atacar a Nestlé fue efectivamente la página de fans de la empresa suiza en Facebook, donde los ecologistas de la ONG estimularon la oleada de críticas con comentarios negativos y links a historias y videos sobre el caso. Algunos fans muy críticos animaron al resto a ponerse como foto de perfil un logo adulterado de Nestlé en donde en lugar de su marca “KitKat” se lee “Killer”. Vea el video contra Nestlé de Greenpeace en:

El video de Greenpeace contra la deforestación que golpea a Nestlé

Nestlé acusó el impacto de inmediato y respondió diciendo que “recibimos con gusto sus comentarios, pero por favor no los publiquen utilizando una versión alterada de cualquiera de nuestros logos como si fueran las foto de sus perfiles – las eliminaremos”. Esta actitud algo autoritaria para mi gusto (no le hubiera costado mucho al sitemaster ser un poco más sutil) desató la debacle y los comentarios críticos se tornaron abiertamente agresivos y descalificativos del tenor de: Oye estúpido de relaciones públicas, gracia a ti ahora tenemos un espacio para destruir la imagen de tu empresa a la vista de todos“. Sintomática para las críticas más moderadas fue la de uno de los fans quien respondió “hmmm, este comentario se parece un poco a los del “Gran Hermano” ¿no?. Personalmente voy a poner lo que se me ocurra como foto de mi perfil, gracias! Y si fue alterado, ya no es su logo, ¿o si?”  Agregando que “Nestlé no va a ganar amigos en las redes sociales con este tipo de enfoque dogmático. Las redes sociales deben ser cautivadas por el mercado para generar un diálogo en lugar de recibir una predica por parte de Nestlé”.  Notoriamente molesto, el empleado de Nestlé, administrador de la página, respondió con tono severo: “Gracias por la lección de modales. Considérese cautivado. Pero es nuestra página, somos nosotros los que establecemos las reglas, siempre ha sido así!”

Mientras tanto los relacionistas de Nestlé han calmado los ánimos pero están muy lejos de eliminar el tema de la agenda de los ambientalistas.

La lección de este caso es que tanto Nestlé como cualquier otra empresa que ponga una vidriera en un frente sensible debieran aprender la lección.

La mayoría no parece tener muy en claro quién es el propietario de las páginas de entusiastas de las grandes marcas. Pero lo que si está claro, es que el poder le pertenece a la comunidad de internautas, no a la empresa. Las empresas creen erróneamente que ellas son las dueñas de los sitios de sus fans en Facebook, simplemente porque las han creado, pero no tienen conciencia de que éstos pueden en cualquier momento asumir el poder y hacerse de ellas fácilmente estableciendo la agenda del sitio.

Si se mira de cerca, ni la empresa ni sus fans son los verdaderos dueños. La página le pertenece a Facebook, que no hará mucho por evitar una situación desagradable para las marcas. En definitiva: en Facebook como en cualquier otra red social, las empresas y sus marcas, como nosotros -el resto de los mortales- están libradas a su propia suerte.

Sin ánimo de criticar a ninguna de las partes, vale la pena analizar las ramificaciones del caso y ensayar algunas sugerencias.

Las empresas siempre han estado sometidas a diferentes grados de críticas de una u otra índole. Es parte de las reglas de juego del libremercado y su inserción en la comunidad. La diferencia a partir del advenimiento de Internet y sobre todo de las redes sociales es que hoy en día, críticos y detractores pueden organizarse rápidamente a nivel mundial utilizando herramientas y tecnologías similares a las que utiliza el  propio mercado para promocionar sus productos en la web. Por eso las empresas deben hacerse a la idea de que en el futuro sus críticos organizarán y coordinarán aún más y mejor sus ataques contra ellas.

Estos ataques no son más que una variante de otras acciones directas  emprendidas por los activistas como los piquetes o bloqueos de accesos a obradores, fábricas (Kraft), puentes (Botnia) u otras vías críticas de comunicación o acciones espectaculares como las que nos tiene acostumbrado Greepeace (¿recuerda el caso de la plataforma Brent Spar de Shell?).  En lugar de carteles,  pancartas, graffitis y cánticos para denunciar lo que ellos consideran que está mal, la invasión de los activistas en Internet es lo mismo pero en su versión digital. En el futuro estas acciones irán en aumento, y no me refiero únicamente a los ataques en Facebook sino también en los innumerables blogs y en las páginas anticorporativas diseñadas frecuentemente para simular auténticos sites institucionales de las empresas con el objetivo de atraer a los cibernautas y dañar la reputación del verdadero destinatario. Como ejemplo vea el caso de sitio “trucho” de la Casa Blanca en épocas de G. W. Bush:

El sitio apócrifo de la Casa Blanca en tiempos de George W. Bush

Algunas recomendaciones básicas para las empresas

1)  No salte sin paracaídas.

Las empresas (y sus agencias) son normalmente bastante rápidas en adoptar las últimas herramientas, como por caso la creación de una página de fans en Facebook, para comunicarse con sus seguidores y fidelizar a quienes son sus clientes, a la vez que monitorean lo que se dice de ellas y sus productos en las redes sociales. Sin embargo, no debieran hacerlo sin una clara estrategia. Estrategia que, a diferencia de la publicidad tradicional o el marketing directo, es de una relación continua, no puntual, y que por lo tanto requiere de un presupuesto para programas a largo plazo.

2)  Contrate administradores experimentados.

Muchas empresas relegan la tarea del manejo de los sitios en las redes sociales a juniors  solo porque creen que al ser de la generación Y deben ser especialistas en la materia. Suele ser un error. Piense en su página de fans como si fuera un negocio a la calle. ¿Le daría el manejo a un joven estudiante sin experiencia para que lo administre? En su lugar, contrate a un experto en redes sociales (no importa la edad) que sepa tratar con miembros enojados de la comunidad de cibernautas, que fomente las relaciones con los defensores de la marca, y sobre todo que sepa manejar la adversidad con soltura.

3)  Vea los beneficios pero no deje de pensar en  lo peor.

El peor escenario para las empresas en Internet es un ataque organizado a gran escala. Uno que  simultáneamente abarrote de comentarios negativos blogs, páginas de fans en Facebook, e instale eventualmente  páginas anticorporativas. Un ataque que se dirima en el plano de los buscadores de Internet con el afán de llevar a los cibernautas a aquellos sitios donde menos quisieran las empresas encontrar a sus clientes y usuarios. Una ataque cuyo objetivo es el de dañar su reputación y terminar en los titulares de los periódicos y la televisión. Como ejemplo vea el caso de Vincent Ferrari contra AOL:

Vincent Ferrari contra AOL "Solo cancelen mi cuenta!!"

4) Prepárese para cuando “las papas queman”.

Comience desarrollando un plan de crisis para los medios de las redes sociales y ensaye en el papel simulacros para prever lo que ocurriría. Navegue la Internet y analice casos concretos y reales de ataques a otras empresas, la web está lleno de ellos. Finalmente, establezca relaciones con miembros clave de la comunidad, líderes de opinión en blogs y páginas de fans que le ayuden a defender su marca corporativa  en el largo plazo.

Como siempre vengo sosteniendo, pensar en lo peor nada tiene que ver con paranoia. La cuestión no es tratar de evitar lo a veces inevitable, sino estar preparado para ello.

Para tener en cuenta: el estudio “Reputación Online: Un Negocio Arriesgado” realizado el año pasado por la agencia Weber Shandwick conjuntamente con The Economist Intelligence Unit, una unidad de negocios de la afamada revista de negocios inglesa The Economist, demostró que siete de cada 10 ejecutivos de empresas globales temen que la reputación de sus compañías esté en riesgo de ser comprometida por actividades online – incluyendo el filtrado información sensible y el sabotaje  de empleados deshonestos. Como ejemplo vea el caso del video subido por empleados desleales de Domino’s Pizza en:

Cuando un problema de cultira organizacional deriva en una crisis para la empresa

Muchos aún  subestiman la magnitud de estas amenazas como confirmó otra investigación realizada este año por la European Association of Comunication Directors (EACD), presentada en el marco del European Communication Summit en Bruselas. El estudio puso en evidencia que el 45 % de los directores de comunicación de las empresas de esa región aún no están preparados para implantar una estrategia de comunicaciones on-line en sus compañías.

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